介绍： 道路红线宽30m，路北为省府大院。地势平坦，地面标高为黄海高程 5.66～5.99m，总用地面积5.9hm2，建筑红线内面积4.91hm2。 1.2 工程特点 经过认真学习，分析研究招标文件及设计图纸，我们认为本工程具 有以下几大特点: 1.2.1 社会影响大。本工程作为浙江省重大工程，建筑占地面积达1.58 万余m2，主楼建筑面积达5.85 万余m2，是浙江省21 世纪的标志性工程， 浙江人民和社会各界时刻关心着工程的进展和质量状况。 1.2.2 定位标准高。基于本工程的重要性，工程质量目标必须定位在高起 点上，必须创精品工程。同样，施工过程中的安全生产和文明施工也必 须达到一流水平。 1.2.3 施工进度紧。在不到一年半的时间内要完成如此大规模的工程建 设，除投入充足的机械、材料、劳动力这三大硬件外，需要充分利用工 程单体多的特点，合理而周密地进行施工部署，同时提高施工中的科技 含量。 版权所有不得进行刻录和网络上传4 1.2.4 专业分包单位多。除贯穿于施工全过程的水、电、风、消防等安装 工种外，还涉及钢结构、玻璃幕墙和铝板、各弱电系统、以及有关装饰 专业分包单位。总承包与各专业分包单位之间的配合要求非常密切，要 求项目管理人员要具备很强的综合协调，善于管理的能力。 1.2.5 工程造型复杂。本工程设计新颖，将大会堂与大会堂前的市人民广 场和省府大院有机结合起来。大会堂屋面由高度不一、大小不等的曲面 体构成，与宝石山浑然于一体。南楼前厅屋盖为曲面组合型钢结构，观 众厅屋盖为上弦支承的正方四角锥栓球网架结构；主舞台屋盖为正方四 角锥网架，周边休息厅及后台部分为钢筋混凝土框架结构。中楼底层有 两大空间，即国际会议厅与休息厅，二层为宴会厅，均为27m 的大跨 度梁，采用后张法预应力混凝土梁结构。北楼为钢筋混凝土框架结构。 局部大跨度处采用后张法预应力混凝土梁结构。 1.3 施工要点、难点 基坑开挖及桩基的施工； 超长混凝土底板和墙板的浇捣抗裂； 预应力大跨梁的施工； 钢屋架及网架的吊拼装技术； 场地回填及地下管线施工。 1.4 编制依据 浙江省人民大会堂迁建工程施工招标文件。 浙江省人民大会堂迁建工程施工扩建设计图(土建、水电暖等). 国家颁发的有关规范、规程和标准。 现场客观条件 浙江省人民大会堂迁建工程办公室2000.4.10 提供的答疑纪要。 版权所有不得进行刻录和网络上传5 第二章总承包组织模式 2.1 施工组织总体设想 为了履行总承包的职责，实行国际上通行的cm 管理模式，实施具 有综合意义，独立内涵覆盖全过程并实现总承包对所有分承包管理的功 能，我们对总承包的组织模式作了研究和规范。 目的:认真达到我集团对建设单位、监理、设计所承诺的目标，组织 构架能履盖其质量、工期、安全、成本的管理点上，使之指令能及时、 高效地落实到各施工面和所有的管理点上，减少失误，减少其中间管理 环节，真正达到总承包管理的统一性和权威性。 特点: （1）承包商受建设单位委托，对工程施工实施全过程管理，属管 理型承包； （2）承包商工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和 施工现场进行管理，边设计、边施工，缩短建设周期； （3）cm 管理模式采用“成本加利润”方式，能有效控制成本； （4）由于设计与施工的早期结合，即可优化设计，推广应用新技 术，减少设计变更，确保工程质量； （5）承包商的早期介入，承担建设单位前期工程的部分工作，又 便于统筹规划，通盘考虑，提高工程建设的综合效率； （6）cm 管理承包商的资格:具有cm 管理的成功经历；掌握cm 模 式的管理操作，拥有从事工程技术、质量、工期和成本控制、合同管理、 现场管理和有组织指挥能力的富有经验的管理人员。 为充分发挥集团的技术、管理、要素等整体优势，大胆尝试cm 管 理的路子，打破过去传统管理中出现的包而不管、以包代管和“两层皮” 的现象，减少管理链，决定由集团公司副总经理陈天民同志任项目经理， 版权所有不得进行刻录和网络上传6 组建与总承包职能要求相匹配、具有完整功能，涵盖工程全过程的总承 包项目经理部，真正实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下 的一级项目管理；项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司 抽调，人数在40 人左右，在项目实施全过程中，其人事关系保持不变； 但责任、管理、岗位和分配等往上挪归属项目部，实行动态管理，由项 目经理统一指挥和管理。作业层集全集团优势，根据工程特点和进展分 别择优选择。 2.2 组织管理 （1）我公司将选派骨干力量立即进了主现场，全面负责协调工程质 量进度，安全及文明施工等工作。 （2）我们集团上至领导，下至基层施工人员，都对建好浙江人民大 会堂迁建工程具有各方面的信心和决心，随时服从建设单位和项目部的 择优上岗，认真完成该任务的实施。 （3）集团高层和中层领导十分关注工程项目的建设，除在对项目部 赋于人、财、物管理和使用权益，还将在关键部位、关键时刻亲临现场 召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展中有关技术、资金、劳动力、 机械等问题，确保人民大会堂工程施工快速、优质、顺利进行。 （4）进入项目部全体管理人员将实行动态管理，并对分管内容作责 任风险承包，责任、管理、岗位和分配挂钩，和风险挂钩，项目经理 随时可以根据建设单位、监理提出的理由进行处分，调离和奖励；并将 随工程施工的不同步位进行增派和调整管理人员和部门；集团范围内管 理人员和班组将随时按工程需要进行调配。 2.3 项目部管理职责 （1）项目经理主要职责 项目经理是企业法定代表，是在工程项目的代理人，受法定代表人 版权所有不得进行刻录和网络上传7 的委托，对项目的施工全过程、全方位负责，其主要职责是: 1)负责组织指挥本工程项目的实施，行使cm 管理的职能，对建设 单位负责； 2)负责组建项目经理部，调配并管理项目所需的人才、资金、物资、 设备等生产要素； 3)负责工程合同的起草、洽淡、签约和管理； 4)负责处理与本项目有关的外部联系； 5)负责协调总、分包之间的配合协作工作； 6)对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工负全责； 7)有权决定项目内部具体的分配方案和分承包形式。 （2）项目副经理 项目副经理是项目经理的有力助手，在项目经理的负责下，认真做 好其本身的工作，协调各部门和分承包方的关系，实施工程建设，对工 程进度、工程成本、工程安全、创标化负主要责任，工程设副经理二名， 其主要职责是: 1)根据生产要求，认真调配落实项目所需的人力、资金、物资、设 备等生产要素，严格履行合同施工的节奏工期要求，协调好分承包方的 关系，每月召开生产、安全、质量、协调等生产例会。 2)认真协调建设单位、监理、设计等关系，并及时提供工程进度所 需解决的材料、设计图纸等需解决的问题，接受建设单位监理、设计的 要求，调整好施工速率。 3)做好标化管理等工作，对现场标化、卫生、文明负责，督促各部 门履行岗位职责，注意职工饮食卫生、个人劳动保护用品使用得当，做 好职工的文明施工的教育，达到省级双标化工程。
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