建筑工程项目工程管理
摘 要：工民建项目管理在建筑工程施工中是最重要的环节，它不仅仅负责整个项目建筑质量的好坏，还包括对整个工程预算成本的控制，对工程项目建筑工期的控制以及满足利益相关者对于项目的整体使用要求。
关键词：房地产,项目管理,管理对象,质量,工期,施工
一、概述
一个项目管理的好与坏直接影响这个项目是否能够盈利。具体来说，工民施工项目管理就是需要项目管理者通过运用自身专业知识和经验、技术和人力等，从而达到利益相关者要求的一种行为。
二、项目管理的部门
对于一个工民建项目，从前期的获取地皮、项目策划、投入开发、设计到后期的引进施工企业、整体项目的控制和管理，都需要有专业人员进行实时跟进和管理。这就造成项目的开发和管理具有很大的复杂性和变化性。下面对项目开发管理中存在的几个重要部门以及职能进行详尽地介绍。
1.工程部
这个部门所代表的利益相关者是业主，代替业主对施工项目进行现场管理。其主要职能是具体管理施工现场的工程进度、施工质量。该部门的主要工作内容包括：施工质量以及进度的控制、相关合同文件的管理、与施工企业的洽商和协调、必要细部结构设计的变更、物料采购以及库存的监督等。
2.销售部
该部门的职能相对简单，但是工作任务却相对比较重要。因为他们所负责的是整个项目的销售和品牌运营工作。说该部门的职能相对简单是因为该部门的任务只是负责将项目产品销售出去。具体的工作内容包括销售价格的制定、销售渠道的布控、促销手段的选择、促销方式的挑选等一切有关于销售方面的工作。
3.财务部
主要职责是负责公司内部以及项目的成本、利润、税金的综合控制。对于公司内部资金和资产的控制，就是要能够提供出显示对企业财务状况和经营成果的定期报表。具体到项目管理方面的工作内容有四块：施工单位工程进度款的发放、开发企业自身营业费用的处理、建立工程项目的融资(财务计划)、企业每月经营状况的收支报表。
4.人事部门
该部门与其他性质的企业大同小异，主要负责企业内部的人事调动和调整，包括分配项目开发人员的工作岗位、绩效考核和激励体系的建立、相关管理人员的资料整理、各种人事档案的管理等。
除此之外，还有一些部门，比如，后勤部、策划部、销售部等。
一个建筑工程项目的开发以及管理不是某一个或者某几个部门之间配合良好就能够完成的，它需要积极调动整个公司的所有部门，为一个共同的目标去努力，进而完成工作。建筑工程本身的大体量、大资金投入、涉及面广的特点就决定了它是一个非常复杂、周期较长的项目。建筑工程开发管理的目标以及原则就是要整合整个企业的人力、财力、物力，通过先进的管理经验建立一系列科学、规范的运作流程和监管机制，以现代化信息管理系统为依托，开发出能够满足现代人们各种物质文化需要的项目。项目开发管理的重点是在于开发企业自身内部的管理和经营，核心就是控制整个项目的开发过程。而穿梭在整个项目中的成本控制、质量保证、工期控制和市场创新就是具体到点的工作。这些对项目每个阶段的运营都提出了具体要求。
三、管理规划的意义
管理规划就是对规划设计过程的管理。项目管理开发企业将建筑工程的规划设计委托给具有相应设计资质的设计单位完成，这样开发企业就必然要对设计的成本、进度及规划目标进行合理有效地管理。
规划管理和设计之间的关系异常密切，其重要目标是要提高设计规划的水平控制和监督。建设管理规划系统的核心目标是：首先，保证设计单位所设计出的设计成果可以满足现实需要;其次，要保证设计出的内容所产生的成本不会超过总体预算控制;最后，要保证设计出的内容可以在现实条件下进行合理有序地施工。
具体工作包含以下几点内容。
1.项目开发管理企业对项目的总体原则提出大的纲领
项目开发管理企业对项目的总体原则提出大的纲领，从而保证设计单位能够在一个合理范围内将项目合理设计、符合行业规范的同时，也满足业主的要求。
2.管理规划应尽量减少对规划设计工作习惯的改变
为了能够形象而系统地对项目文件进行管理，可以通过利用计算机技术建立一个信息系统管理工程所有文件。但是，也要客观地照顾到项目设计和管理人员以前的一些工作习惯。良好的心情，良好的氛围，势必会对整个项目的设计大有裨益。
3.通过计算机对项目成果和过程进行审查
将整个项目的管理文件，流程文件都归档，建立一套简单便捷的信息管理系统，对所有工程文件进行综合管理，真正实现电子化办公。这样既能节省规划管理的成本，又可以减少管理人员查阅某些相关文件所消耗的时间。
将规划设计文件整理归档成为基础性资料，这样对于以后的资料核查、成本分析、变更询价等都有益处，也可以大大缩短相对工作量。
施工管理就是对工程项目建设过程进行管理。建筑工程公司一般由工程管理部门负责具体施工管理。而工程项目的具体管理主要由公司的高层或者决策部门进行决定。常见建设项目承发包模式有：平行承发包模式、施工总承包模式(GC)、施工总承包管理模式(MC)、设计加施工承包模式、项目总承包模式、承发包模式等。在国内，建筑工程项目的发包主要采用的是前两种形式。对于相对较大的项目，一般采用的是施工总承包管理模式和设计加施工承包模式。施工总承包模式是指业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订的施工总管理型合同，从而将项目的管理权交给总承包企业的形式。这种情况下，总承包单位的人员不会参与到具体施工中去，而是进行工程分包和劳务分包的模式，将工程管理进行进一步细分。施工总承包模式对于业主来说是最好的一种经营管理模式，可以省去很多人力、物力，还可以对项目的质量起到很好地控制作用。一般的取费是按照项目总价值的建筑安装工程费的一定比例进行提取。设计家施工模式是业主委托一个设计单位以一个承包商的身份，自行进行设计，然后施工的模式。该模式下，业主可以更加放心地进行总体管理，中间省去了施工单位和设计单位之间的协调成本，对于项目的管理也是大有裨益。而且该种模式下的施工活动会在一定程度上影响设计活动，一般由业主和设计单位签订合同，其中的设计单位就要对项目承担一定的责任和风险。
四、结语
建筑工程的项目管理是一个复杂又艰巨的工程，他涉及到社会的方方面面。从项目的审批、地块招投标、项目的策划、图纸的设计到工程项目的施工、项目的管理、项目的后期维护等，任何一个建筑工程项目都需要投入大量的人力、物力、财力。这就对建筑工程项目管理提出了更高的要求，对从业人员的素质也提出了更高的要求。以后的建筑工程管理肯定会更加规范、更加正规，计算机信息系统模式的应用也会更加普遍。一个好的信息系统能够节省工程建设中很多不必要的浪费。
参考文献：
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