第1章 项目管理知识体系的内容
目录
1.1项目与项目管理
1.2项目管理任务
1.3项目管理组织
招标采购与项目管理具有紧密的关系，一个方面，招标采购是一个项目全过程管理中的一项重要内容，另一方面，每次的招标采购活动本身也具有项目的特征，也应该按照项目管理的特点来进行管理。
1.1项目与项目管理(熟悉)
大纲要求：
1.掌握项目管理目标的制定与考核办法。
2.熟悉项目的分类。
3.熟悉项目管理的特点。
4.熟悉项目生命周期以及管理内容。
主要知识点
项目管理知识体系的内容：
1.项目管理的基本概念；
2.项目管理的基本内容；
3.项目管理组织结构方式。
1.1.1项目(熟悉)
(1)项目(了解)
项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。”是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。”
项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果(产品或服务)。例如：编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品。
项目不是产品，项目的结果是产品。
(2)项目的属性：(熟悉)
1)具有特定目标的唯一性；
2)具有临时的一次性；
3)具有渐进的不断完善的周期性；
4)具有资源需求的多样性；
5)具有不确定性或风险；
6)具有业主或可能成为业主的发起人。
项目生命周期的四个阶段：
1)开始阶段——提出项目概念；进行项目界定；成立项目组织。
2)计划阶段——制定项目基本目标；审核论证项目的可行性进行项目决策。
3)执行和控制阶段——进行项目设计；完成项目的生产。
4)结束阶段——工作内容包括：项目成果的交接；总结项目管理经验；解散项目组织等。
项目生命周期的六个阶段(表达)：
计划阶段一分为二：规划开发、审核论证作为两个阶段；
执行阶段一分为二：细节设计与生产行为作为两个阶段。
(注意：与“工程建设项目生命周期”的三阶段／四阶段表达方式之区分。)
项目生命周期和阶段性划分具有如下特点：
1)各项阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志；
2)项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降；
3)随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐下降。
1.1.2项目管理(掌握)
定义：项目管理者对项目进行管理的行为。
(1)项目管理中的利益相关方(了解)：
1)项目的发起人：是项目的主要决策者，也是项目总体目标的制定者。
2)项目经理及其领导的管理团队：是项目管理的核心，项目经理对项目的成功负有主要责任。
直接(内部)参与项目的利益相关方：
1)项目发起人和投资人；
2)投资人指派的项目经理和管理团队；
3)承担项目任务的执行者即承包商或供应商。
项目间接(外部)参与项目的利益相关方：
1)政府机构；
2)新闻媒体；
3)社会群体；
4)行业组织；
5)项目成果的用户等。
由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。(了解)
项目管理团队成员必须具有拟任岗位所需的基本技能：
1)本岗位所需的技术和专业技能；
2)分析困境解决管理问题的技能；
3)能和团队其他成员一起融洽工作的人际关系技能；
4)必要时还要有一定的组织技能。
项目经理的基本素质要求(了解)：技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象。
项目经理的知识结构与能力要求(了解)：
①需要具有技术背景；
②应具有良好的沟通能力；
③掌握完整的项目管理知识、方法与技能；
④需要具备一定的决策能力。
(2)项目管理目标(熟悉)
项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。
目标管理应明确和解决的四个问题：
1)确定项目管理目标的范围与重点；
2)项目管理目标的约束；(三重约束/四重约束)
3)项目管理目标的制定与落实；
4)项目的绩效管理及考核。
项目管理目标的制定应考虑的因素：
1)基于投资人的市场竞争因素是什么？
2)投资人决策启动项目的非市场因素是什么？
3)各项参数应如何确定？
项目管理目标的约束：
三重约束：范围与质量、时间和资源。
四重约束：范围、质量、时间、资源。
项目管理目标的确定及落实中应注意的问题：
1)管理目标的制定需要具备一定的技术和管理基础；
2)项目总体管理目标的制定只能由项目的决策人承担；
3)管理目标的执行者是项目经理及其领导的团队；
4)项目管理目标的标志性成果包括：项目许可证、工作任务书、工作分解结构。(注意“工作任务书”与“工作说明书”之区分。)
项目范围中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们即是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。
项目目标管理中绩效管理及考核的内容：(掌握)
1)绩效管理计划。据此确定绩效考核的协议。
2)绩效沟通。
3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准进行考核。
4)薪酬管理。
项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程。
(3)项目过程管理(了解)
PDCA循环方法：
1)计划Plan；
2)实施Do；
3)检查Check；
4)处理与改进Act。
PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。
瀑布式管理流程，呈单线式分布；
网络式管理流程，呈多线式网络状分布
1.2项目管理任务(掌握)
大纲要求：
1.熟悉项目管理任务的相关内容。
1.2.1按知识体系归纳的九大管理任务(掌握)
九大管理任务包括：
1)项目综合管理(又称为“项目整体管理”)；
2)项目范围管理；
3)项目时间管理；
4)项目成本管理；
5)项目质量管理；
6)项目人力资源管理；
7)项目沟通管理；
8)项目风险管理；
9)项目采购管理。
注意：九大任务中没有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。
项目综合管理是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实现。
项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括：
1)人员界面；
2)工作范围界面；
3)时间界面；
4)技术界面等。
项目范围管理：是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。
项目范围管理主要包括以下工作过程：
1)项目范围定义；
2)项目范围确认；
3)项目范围变更控制。
通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为：
1)项目许可证；
2)工作说明书；(注意“工作说明书”与“工作任务书”之区分。)
3)工作分解结构。
项目范围确认的依据：
1)实际工作成果；
2)项目相关文件；
3)第三方评价等。
项目范围的确认：是指对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。例如，工程建设项目的竣工验收、工程地质勘察项目的勘察报告审核确认等。
(1)项目时间(进度)管理的工作过程：
1)进度定义；
2)工作排序；
3)工作时间估计；
4)进度计划制订；
5)进度控制。
项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。
制订进度计划的常用方法：
1)关键路径法；
2)计划评审技术；
3)图示评审技术；
4)风险评审技术。
进度计划的常用表示方法：
1)里程碑图；
2)横道图(也称“甘特图”)；
3)时标网络图等。
(注意：上述两种方法的区别比较)
(2)项目成本管理的工作过程：
1)制订资源计划；
2)成本估算与预算；
3)成本控制。
(3)项目质量管理的主要工作过程：
1)编制质量计划；
2)质量保证；
3)质量控制。
衡量(有形)产品项目质量的八个指标(掌握)：(有形产品)
1)性能；
2)特点；
3)可靠性；反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停工持续时间内所发生的成本。
4)一致性；
5)持久性；它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数有关。
6)可维护性；
7)美观性；
8)感知质量。是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。声誉可能建立在对产品或服务以往的体验和部分信息基础之上，但在许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。
(注意区别“可靠性”与“持久性”之间的区别。)
服务项目质量(无形产品)的衡量标准：
1)全面性；
2)科学性；(是否遵循项目内在的客观规律，输出成果是否真实精准。)
3)先进性；
4)适用性。
(注意：与“度量招标服务质量”之区分)
项目人力资源管理包括两个方面：外在因素(即人员数量及专业构成比例等量的方面)、内在因素(即人员心理和行为等质的方面)。
项目沟通管理主要包括如下工作过程：
1)编制沟通计划；
2)信息发布；
3)绩效报告。
项目风险管理：
项目风险管理是指通过风险的识别、分析和评价方法去认识项目可能面临的风险，采取合理应对措施，有效控制和妥善处理风险事件造成的不利后果，从而保证项目总体目标实现。
(4)项目采购管理的工作过程：
项目采购管理是指对从项目组织外部获取资源或服务的过程进行管理，旨在确保项目采购的经济性、及时性、质量符合性和程序规范性。
1)制定采购方案；
2)编制采购计划；
3)招标询价；
4)选择供应方；
5)合同管理；
6)采购收尾。
1.2.2项目管理任务的三个层面(熟悉)
九大任务可以分为三个不同的层面：
第一层面(4个任务)：范围管理、质量管理、时间进度管理、费用管理(外在项目管理任务，是客户直接关注的管理任务)；
第二层面(4个任务)：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理(内在的项目管理任务，客户对此一般不直接关注)。
第三层面(1个任务)：综合管理(集成上述两个层面，统一输出为最终的整体管理成果)。
1.2.3特殊的项目管理任务(熟悉)
九大任务之外的重要任务，如：职业健康与安全、环境保护。
1.2.4项目管理任务的设定(熟悉)
一般情况下，管理目标制定得较高，管理任务就越苛刻严格，完成管理任务就越困难。
1.3项目管理组织
大纲要求：
1.掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构。
1.3.1项目组织方式(掌握)
(1)项目式组织(熟悉)：是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具有相对独立性，项目经理对上接受企事业单位主管领导负责人或项目群经理的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。项目团队成员全职为一个项目工作。在该组织中，上级对下级的管理是直线式的。
适用范围：
1)未设立专业职能部门；
2)实施的项目性质单一；
3)项目技术及管理比较简单。
特征：每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。
优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。
缺点：管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。
(2)职能式组织(熟悉)：是指按照专业划分、设定部门等。在该组织中，上级对下级的管理是通过职能部门完成的。
适用范围：
1)已具有专业职能支持体系；
2)同一时期存在多个专业类似项目；
3)项目运行规律，变更少；
4)项目实施期较短。
特征：上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。
优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。
缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。
(3)矩阵式组织(掌握)。主要是项目经理与职能经理的权限划分，又分为强矩阵式和弱矩阵式。
适用范围：
1)已设立专业性职能组织体系；
2)项目实施时间长，内部协调工作困难。
(4)强矩阵式组织：项目经理具有较大的权限，发出指令性计划任务，职能部门提供咨询参考性建议。
强矩阵式组织是一种项目部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理有权决定是否及如何采纳。
适用范围：
1)项目规模大；
2)外部环境复杂，协调困难；
3)项目经理及团队能力强。
(5)弱矩阵式组织：项目经理发出的是请求，职能部门提出的指导性建议，一般项目经理应采纳。
弱矩阵组织是项目部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。
适用范围：
在矩阵式组织结构适用的范围中，与强矩阵式的情况相反。
1.3.2项目管理组织方式的选择(掌握)
项目式组织：适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。
职能式组织：适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。
矩阵式组织：适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与管理团队能力又较强的特殊情况；反之则可采用弱矩阵方式。
1.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求
一般可以分为项目群管理与项目组合管理两个层面，多项目管理者对两个层面的管理都应有所了解。
项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。