【摘 要】现今建筑企业大多采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷,难以满足企业参与市场竞争的需要,必须加以改进和完善。
【关键词】成本控制；项目管理
针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
一、建筑工程项目成本管理中存在的主要问题
1、成本管理意识不强
在项目成本管理中各级责任分工不明确,虽然公司要求项目部要做到先算后干,但在实际的工程项目中各公司经常是干了后算或边干边算。各项目部虽都配有预算和结算人员,但并没有履行职责,工作没有做到位,各项目部的财务、材料、合同、等部门工作脱节,在实际工程项目中有预算但没有核算。
2、工程项目没有成本分析及成本控制措施
很多公司及项目部在大部分工程项目中都没有作项目的经济分析和比较,没有具体的成本控制措施,即使能从结算上反映出该项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员成本管理意识不强,内心缺乏法律意识、责任意识,没有重视合同观念，要钱不着急，有的虽然找建设单位办理签证手续,但遇到不愿意签或有意拖的情况,没有及时采取措施,这样干完的活、多干了活因没有完善手续和证据而收不回工程款。给公司经济造成极大的压力。
2、人、材、机管理不严，浪费现象严重
人工费、材料费、机械费是构成直接工程费的三个主体，人、材、机分别占整个工程造价的10-20%、60-70%、4-10%,其中材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，其次是人工和机械费用，管理不好也会在不同程度上损失成本。
有些项目部不能严格执行请领料用料制度,请领料时有数,但余料无人回收,尤其是计件承包只包工不包料项目,工人只顾施工进度,材料、物资过量的消耗,机械设备过度磨损,现场的小型工具无人爱护,借出去时无人管理,返还时无人验收;施工现场下料计算不准确,造成损耗率超标；材料看管不严,遗失现象时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全等,以上问题出事后往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。
另外，项目部对只包人工或只包机械的工程无人及时统计和管理，项目部无人监督。对工程项目的用工情况掌握说不清，以预算量代替结算量，使项目的实际成本损失严重。机械使用同样如此，由于现场组织与管理不科学使租用的机械待工、窝工、返工现象严重,造成工程成本的极大浪费。
3、工程结束后无成本核算与分析
工程结束后成本分析有缺失
目前各工程项目部在工程项目结束后没有真正认真进行成本分析，而是一个项目完工后，财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，很少对本项目的盈亏进行分析，或是分析的很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析研究，造成第一手资料的缺失。
成本核算留于形式,指导意义不大
每个工程项目虽配有预算与结算人员,但其所从事的工作只是按图或按现场指令计算工作量,作为结算的依据,施工过程中不将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见对下一步的项目施工指导意义不大。
4、奖罚机制不健全,
由于项目成本超支与多数人的收入无直接关系,因此项目管理人员对施工成本情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责的工程成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就良好。由于没有分阶段分项目成本控制,所以最后项目完工后成本也就不能达到有效控制,有时到结算时才知道该项目亏损。
成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程项目经理、技术、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
二、建筑工程项目成本管理对策分析
1、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制
规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制。施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利,以充分有效地履行其职责，在完成工作任务后,需要用物质奖励去刺激,打破那种干好干坏一个样,干多干少一个样的大锅饭格局。层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担。杜绝了人员相互推诿扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。
2、要从质量成本管理上要效益
对于施工单位从质量成本的角度来看,工程质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使各类质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较稳定,随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失开始时因质量较差,损失很大,随着工程质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须要找到一个质量成本最低的理想点。就是达到最低的标准合格质量的同时最大程度上降低质量成本。
3、从工期成本控制上要效益
工期成本的管理与控制并不是越短越好,而是通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致各项成本增加。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期成本损失,其损失额度相应较小。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,工期成本将逐渐加大。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。
4、强化经济观念,树立全员经济意识
各项目部要加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。
5、提高施工技术水平,降低施工成本
施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,要想降低施工项目成本,就需要在施工项目中不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。各项工作的合格率就会下降,这样不仅浪费了工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。
6、工程结束后要进行认真细致成本分析
各工程项目要在工程前期要制定有计划成本、预算成本，在施工过程中进行分部分项的成本核算，阶段成本核算，最终得出实际成本。待工程结束后才能进行成本分析。
成本分析指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，
7、提高法律意识、重视合同管理
各分公司要认真、仔细的完善合同文本,避免法律纠纷给公司造成的经济损失，如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受经济损失，应有的索赔条款不能签订,所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
最后，应该看到市场明天的需求,不断改进和完善公司的成本管理体制是成本管理人员的首要问题只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中才能真正的解决成本管理工作中容易出现的问题。