摘 要：文章研究是在实地调研的基础上展开的，主要针对某房地产开发公司项目成本管理中存在的主要问题，系统介绍了其在一些项目上所实施的一系列项目成本管理及控制的方案。
关键词：成本管理；房地产；工程项目；案例研究
某地产开发公司（简称A公司）是我市知名的房地产综合开发企业，具有房地产开发二级资质，公司注册资金2000万元，近年来，随着该公司规模的不断扩大，开发的楼盘不断培多，其内部的规章制度日益完善，房地产开发项目管理初见体系，积累的相关经验也日益丰富，建立了较为成熟的房地产开发项目成本管理、风险管理及质量管理体系，但从以往开发的项目來看，其成本管理过程中尚还存在诸多问题，具体阐述如下：
1 项目投资决策阶段成本管理存在的问题
项目投资决策阶段至关重要，它直接关系项目建设的成败。科学的投资决策能够促使项目制定准确的市场定位，并按照预定的工期、预算的投资成本顺利完成建设，获得预期良好的经济效益；而不科学的投资决策则可能会导致项目建设失败，带来不可估量的损失。在以往的房地产开发项目成本管理过程中，A房地产开发公司不仅没有充分认识到项目投资决策阶段对整个过程成本控制的重要意义，而把绝大部分精力和资源都投入了项目施工与销售环节，对拟建项目缺乏详尽的市场和实地调研，对项目的可行性研究也只限于形式，没有充分发挥其在控制成本方面的重要作用，对项目开发过程中的风险性也缺乏全面的认识和客观的评估，所建立的决策机制也不够科学，存在一定程度的随意性。
2 项目设计阶段成本管理存在的问题
2.1 未引入竞争机制
该房地产开发公司在以往的开发项目中，在项目设计阶段，未通过设计招标等方式引入竞争机制，对设计单位进行择优选择，而是选择与一家设计公司进行长期合作。这虽然节约了在项目设计招标、选择设计卑位等方面的成本，但却导致设计人员的安全性提高而缺乏创造性和控制成本的积极性，带來一定的成本和资源浪费。
2.2 未引入激励机制，不重视设计的经济性
在以往开发项目的设计环节，公司与设计单位商定，设计费用按照所设计方案工程造价的一定比例计算。由于所设计方案的工程造价越高，项目的设计费用也越高，这导致设计单位的设计人员所受的经济性约束较少，也没有相应的节约成本的激励，往往只重视所设计方案的可行性和安全性，片面追求设计的先进性，而缺乏经济责任意识，忽视了设计的经济性，从而不利于项目成本的控制。
2.3 限额设计未落到实处
在公司以往的项目成本管理过程中，虽然已经实行了限额设计制度，但并未落到实处，这突出表现在其在设计变更方面的管理不足，设计变更不能得到妥善和及时的解决，设计与施工存在严重的脱节，设计变更现象频繁发生，甚至出现拆除重建，导致项目成本增加，由此带来严重的经济损。另外，由于设计单位没有健全的规章制度，有关人员的责、权、利不明晰，相应的经济责任也无从追究，形成实际损失。
设计阶段成本控制是房地产项目成本控制十分重要的阶段，该阶段对项目开发成本的影响在70%-80%，成本管理控制人员必须与设计人员进行密切沟通，高度配合。在本阶段要避免：一不计成本地追设计效果；二成本不合理导致品质丧失。
3 项目招标阶段成本管理存在的问题
在以往的开发项目中，A公司要么根本不实行招投标制度，要么所实行的招投标制度只是形式，没有充分发挥其在控制项目成本、保证项目质量方面的积极作用。首先，在招投标实施过程中，时常有“人情标”、“关系标”，没有做到真正的“公平、公正、公开”，根本不利于控制项目成本、提高项目质量；其次，未对投标企业的资质进行严格的审查，导致一些不良企业通过不正当手段故意压低价格以求中标，并在中标后，为了获取利润而偷工减料，降低工程质量，造成严重的安全隐患；最后，公司的招投标制度还不够完善，还未建立科学的评标方法，评标人员的经验不足，评标过程还存在一定的主观性和随意性，没有做到基本的客观公正。
4 项目施工阶段成本管理存在的问题
4.1 全员成本控制意识淡薄
在以往的开发项目中，公司实行的都是项目经理负责制，即由项目经理负责开发项目的一切事宜，然后由公司董事会对项目经理的经营状况进行考核。由于董事会对项目经理的考核主要依据是项目的利润情况，这就导致项目经理过分关注项目利润。从以往的项目经理管理行为上看，为了达到客观的利润水平，他们通常注重的是项目建成后的市场开拓，以增加项目收入，而不是项目施工建设过程中的成本控制，这就导致项目经理及其他相关人员成本控制意识淡薄，成本管理水平有限，缺乏全员的成本管理思想，甚至对项目的成本开支的情况较少过问，相应的“责、权、利”不明确落实，各部门、各岗位的成本责任不明确，也没有相应的考核机制，以激励各部门控制项目施工建设成本，从而不利于项目施工建设成本的有效控制。
4.2 缺乏健全的成本控制体系
由于项目管理人员成本管理的意识比较单薄，A房地产开发公司尚未形成完善的成本控制体系，在以往开发项目的成本管理过程中，大多数情况下只是简单地制定相应的成本管理规章制度，但并未真正落到实处，缺乏健全的、主动的、动态性的成本控制体系，以随时对项目的进度如何、发生了多少成本费用、成本超支或减支、进度超前还是滞后等一系列关键问题做出准确回答，从而为项目施工建设提供科学依据。
4.3 施工生产要素的管理有待加强
在房地产开发项目中，生产要素的投入成本约占总成本的65%～75%，因此，加强生产要素管理对于有效控制项目成本至关重要。从以往开发项目来看，公司在施工生产要素的管理上还存在诸多问题，迫切需要加强管理。
5 案例研究
某工程项目位于城市的中心地带，签订合同的价格为6000多万元，建筑总面积约为64860m2，该项目施工方便，业主资信很高，付款条件比较优越，工期也比较合理，最后从测算利润670万元到亏损280万元，偏差达到900多万元，成本超支如此严重，值得探讨，下面从几个方面来说明产生如此大偏差的原因。
5.1 成本超支的原因分析
5.1.1 项目部管理混乱
项目部管理层人员变动很大。项目经理这么重要的职位就经历过林某、赵某和公司领导三任变迁，然而变动最频繁的是生产经理的职位，从项目进场到竣工结算，经历四次人员变动，技术负责人、材料主管也经历两任。同时一些专业部门，如安装部门单独管理大型自营项目的能力不强；项目策划书以及项目管理制度等只停留于书面，实际执行很少等问题也不断出现。如此大范围、频繁的变动，如此混乱的管理，为成本的严重超支埋下了隐患。
5.1.2 分包商和供应商管理不善
（1）项目的分包商和供应商数量过多。装饰工程按工种发包，每个工种都用了两支以上的劳务队，这些劳务队加上分包商达到近 40家。而供应商更多，共计 100余家，各种材料商就高达60余家。沟通协调的工作量特别大，项目管理难度可想而知。
（2）违法转包现象很严重。就 “刮大白”这个分项工程来说，签合同的责任主体、实际承包人和实际施工主体是三个完全不同的队伍。
5.1.3 项目内外沟通不畅
项目部的沟通环境差，项目经理及其副手各为其职，部门管理人员与最高管理层几乎不交流，上令不能顺畅下达，管理链条出现断层；项目部与分包商沟通也不顺畅，施工队伍不按项目部要求施工，偷工减料，窝工现象严重，甚至出现劳务队罢工退场的情况；最终造成进度拖延、工程项目成本大幅增加。
5.1.4 现场签证管理不力
该项目不仅劳务队伍数量多，劳务签证也很多，仅抹灰一项就涉及 20余项签证。大量签证积压，增加了沟通协调成本；在安装工程部分，因在成本结算方面缺乏管理经验，未能及时处理劳务队的签证，而且过于乐观地估计业主的结算，根本没有应对措施，导致成本分析与实际情况的偏差很大，安装的成本分析从盈利 70万元突变为亏损 30余万元，导致项目入不敷出。
5.2 施工阶段的成本控制
阶段成本控制工作的主要包括以单位下几个方面：
（1）用经济措施进行项目投资的有效控制。房地单位产企业应严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策单位划、销售代理等，减少销售成本，最大限度地降低静态投资。
（2）从技术措施上展开项目投资的有效控制。
（3）从管理模式上着手，建立建设监理制，单位追求投资的有效控制。房地产企业应按照监理规定和实施细单位则，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月单位度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经单位监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价单位及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。
（4）抓好合同单位管理，减少工程索赔。房地产企业在施工阶段成本控制的关单位键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，单位施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。
6 项目梭工结算阶段成本管理存在的问题
项目梭工结算阶段对于房地产开发商來说至关重要，既是对项目工程质量的严格把关，也是控制项目成本的重要手段。通过采取严格的项目梭工验收制度，可以减少项目的质量缺陷，降低项目建成后在质量投诉及维修等方面所投入的资金和精力，从而有利于维护公司形象和声誉，降低项目在整个生命周期内的成本。
7 结语
A房地产开发项目目前大都已圆满结束了，在多个项目的开发过程中，针对以往开单位单位发项目成本管理中所暴露出来的问题，公司全面改善了成本管理单位单位的方案，制定了完善的项目成本管理体系和流程，采用了先进的管理方法并注重单位单位了项目成本的动态监控。实践证明，该方案是成功有效的，不仅大大降低了项目单位单位成本，提高了项目的经济效益，而且还为公司的项目成本管理积单位单位累了成功经验，促进了公司项目成本管理的进步，为房地产行业众多企业的项目单位单位成本管理提供了参考和借鉴。