在建立组织结构的时候，为了同房地产开发的项目管理特征相适应，有以下四种方案可供选择：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和混合型组织结构。这四种方案各有其优点与缺点，而且任一方案都需要获得正式或非正式的组织安排来进行补充，只有这样，才能使工作得到充分的协调，从而发挥出核心能力，并增强竞争的实力。
在前面，我们已经对三种主要基本组织形式——职能型、项目型和矩阵型——分别进行了介绍。事实上，我们可以把这三种组织形式以一个变化系列来表示，一端是职能型方法在，中间是矩阵型方法，另一端则是项目型方法。其结构形式具有着相当广泛的变化范围，靠近职能型组织的是弱矩阵型组织，而靠近项目组织的则是强矩阵型组织。值得一提的是，在矩阵型组织中，“强”和“弱”并无褒贬之意，其所说明的只是矩阵型结构中集成化职能的相对尺度和力量。下表所列即各种组织结构的比较：
各种组织结构的比较
我们可以从上表中看到，职能型组织与弱矩阵型组织下的项目经理是兼职的，他实际上所担任的是一个项目协调员的角色。而在平衡矩阵型、强矩阵型和项目型组织之下，项目经理则是全职的。
项目经理和项目协调员的区别，在于实际做出决策与综合协调项目之间的差别。在职能型组织中，项目几乎没有自己的全职工作人员；而在项目型组织中，绝大多数项目的成员却都是全职工作的。
如前所述，在选择项目组织结构的时候，并不存在一种对任何情况都适用的“万金油”方法，最好的方法就是要能够同项目运转环境中关键因素相适应。所以，要在特定的组织结构及环境条件下，为项目选择出一个恰当的组织结构。
通常来说，如果一个项目规模较小、重于技术，则宜于采用职能型组织，此外，职能型组织结构形式还适用于在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合。相反，另外一些项目时间限制性强、或者要求对变化反应极快，就不宜采用之。
项目型组织结构的适用情况则是：一个公司中同时并存着多个项目，而且这些项目是彼此相似的，例如多个建筑项目；另一种情况是，某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的，此时不但应当采用，而且比第一种情况更应采用。
矩阵型组织结构作为最佳选择的情况是：一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候。但在采用矩阵型组织结构的时候，应注意到其管理极为复杂，会给项目经理组织结构带来相当大的困难。
要选择采用何种项目组织结构，首先必须弄清项目所需要完成的任务，为此需要为项目事先拟定一个初步的计划，拟定计划的步骤大致包括：
首先，明确该项目欲获得的成果主要是什么
其次，把要完成每个成果所主要需要完成的任务列出来；
再次，在考虑怎样把这些任务最好地集成起来的前提下，确定负责完成每项任务的相关职能部门；
最后，具体考虑某项任务所需要的技能，所需的人员应当具备的资格，以及该任务可能会涉及到的客户等。
除此之外，对公司的内外部环境因素——如公司的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等——也要加以考虑。
在对以上各种因素进行了综合考虑之后，再与每种组织形式的特点结合起来，就能够选出一个适当而有效的项目组织结构了。