[摘要]河南煤化集团永煤公司铁运处3年来人均产值、人均利润等多项指标全国煤炭铁路运输行业名列前茅,该单位为什么能取得如此好的成绩,关键是该单位把精细化管理思想引入企业的安全管理中,实行的是精在专业、严在执行、细在闭合的管理办法。
[关键词]精细化管理 矿区铁路 安全管理
一、精细化管理的内涵
精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则,通过提升人员素质,加强内部控制,强化协调合作,运用流程化、标准化和数据量化的手段,使各单元精确、高效、协同、有序、持续运行,使精细化管理思想贯彻到企业安全生产的每个岗位,从而提升整体执行力,全面打造本质安全型铁路运输企业。
二、煤炭铁路运输安全管理现状
1.由车、机、工、电、辆5个部门组成的铁路运输系统,受人员、管理、设备、环境等因素的影响,运输生产的过程始终是动态、全天候、开放的过程,意外事件、非正常情况时有发生,每一起伤亡事件的发生都会给铁路运输企业带来恶劣的社会影响。
2.人员业务素质普遍不高,管理粗放,主要表现在:个别基层管理者“安全第一”的意识淡薄,制度棚架,管理上“软、松、散”;安检部门对站段指导检查、交流不足,同样的问题在不同站段重复出现,信息不对称;少数职工工作凭经验,标准不清楚,习性违章时常发生;甚至个别单位管理无序,不重视班组管理和职工日常的良好行为的养成,放任职工的日常作业,班组内部管理处于原始状态。
三、精细化管理在永煤公司铁运处安全管理中的应用
(一)精在专业
“精”就是精确,实施专业管理,把日常工作、服务与管理做精,强调执行层正确地做事,作业层把事做正确,追求最佳、最优。
1.安全目标:杜绝一般D级以上等级安全事故。积极践行安全核心理念“从零开始、向零奋斗”;安全“六零”理念,即:检修零缺陷,运用零故障,静态零误差,动态零超限,行车零违章,安全零事故。
2.不断完善制度体系。3年来,永煤公司铁运处先后建立、修订、完善了各项技术标准143项,涵盖车务、机务、工务、电务、车辆检修等各方面技术管理,不仅使技术管理更加全面系统,而且更具可操作性,从而使各项工作程序化,程序规范化,规范流程化,达到了事事有规范、有标准,各项管理工作逐步实现了管理标准化。
3.规范职工安全操作行为。根据生产条件的变化,不断完善职工岗位安全标准,明确每个岗位的安全卡控措施,使职工明确安全禁止事项;完善岗位作业标准,建立岗位《一批作业流程》,用流程图的形式规定一批作业的详细步骤、时间标准、内容及要求,解决了职工如何做的问题。
4.规范管理人员安全管理行为。随着现场安全管理的复杂性,如何规范监督管理人员的安全管理行为成为突出问题。制定领导干部值班、带班工作标准、安全检查标准,让干部清楚必须做什么、怎么做。再由纪检监察机关对各级管理人员安全管理行为执行情况进行督察,分主观、客观情况,适时、适度地及时进行纠正,减少了工作偏差造成的损失。
5.细化机车质量保养标准、自备车辆保养标准、线路桥涵质量标准、信号设备质量标准、通信设备质量标准、行车任务质量考核标准,按照检查表逐项对照标准检查,做到不漏项,不漏查。
6.选拔车、机、工、电、辆各专业的技术精英,组建专业管理工程师队伍,实行对口管理,专业工程师参与月中、月底安全、设备检查,以及工作质量(设备质量)缺陷分析、隐患分析、事故分析,负责撰写分析报告,不断完善事故分析树、隐患分析树、设备故障分析树。通过专业化的检查、指导,采取下达通知单——整改——复查——隐患整改反馈单的PDCA循环管理模式,实现专业化管理。
(二)严在执行
执行没有借口。标准求严,执行从严,奖罚从严,以安全系统工程理论为指导,对生产中各个环节的安全性或危险性,进行定性、定量分析,然后分别进行月度安全综合评估,并采取针对性的安全措施、调整设备、操作、管理,实施专项整治除隐患、安全分析查原因,系统安全评价定目标,使安全管理不断适应现场生产条件的变化,从而杜绝事故的发生。
1.横向到边,构建了行车调度员——车站值班员——机车乘务员——调车员——列检工——信号工——线路工等工种横向联则网络;纵向到底,处、站段、班组(工区)、班组(工区)内部通过签订安全包保责任书构建了一级保一级,层层负责的纵向联则网络。
2.为确保“动态”作业的安全,查防结合,三措并举:(1)在各工种中推行车机联控用语(包括正常情况下及非正常情况下),作业时,各工种人员通过呼唤应答来确认作业状态,确人身、作业安全;(2)在车站、道口等重要场点安装了监控装置,实现了实时盯防及历史回放;(3)处段两级超前预防,处级层面:处值班领导、处安全督察队实行随机抽查、监督;站段层面:每周管理人员带着问题进行专项隐患排查,两级层面对发现的问题均出具隐患整改通知单或工作质量整改通知单,按照五定“定责、定人、定时间、定资金、定措施”的原则,执行PDCA闭环管理。
3.推行安全三级考核。处对站段、站段对班组(工区)、班组(工区)对个人分别进行月度安全“双基”考核,安全“双基”考核标准包括:安全理念、安全基础、安全管理、安全现场、安全事故等5大项37小项,处对站段的考核由安全检查科、运输科、人力科、监察科派员组成,分别负责对安全管理、设备管理、培训管理、班组(工区)管理的检查。站段对班组的考核由站段长、技术员组成,班组长对个人的考核由班长、值班员组成;三级安全检查均执行检查标准表单化,每一个被检单元实施有记录、有整改、有反馈、有复查的闭环管理方法。对检查出的问题必须落实到个人身上,并纳入个人月度效益工资考核。
4.严格管理责任追究。健全领导干部安全责任追究机制,对班组出现“三违”、工作不负责任、发现安全问题不解决、采取措施不得力造成影响的干部比照隐患处理不及时予以处罚;对发生事故的责任站段领导分别给与罚款、降职、降级、开除矿籍等处分。
5.奖的心动,罚的心痛。选树安全明星、四无员工(作业无违章、身边无隐患、设备无缺陷、安全无事故),大张旗鼓宣扬安全典型坚持标准、主动工作、爱岗敬业、以处为家的事迹,发放荣誉证书和奖金;而对隐患、三违责任者,则在《永煤铁人》报上曝光,个人季度安全风险抵押金、劳动竞赛奖,标杆班组评比资格等全部否决。
(三)细在闭合
“细”就是重视细节,特别是关键细节的闭合管理。安全管理的重点在现场,而现场安全关键在于人的操作行为是否规范。因此只有抓好铁路运输过程中每一个环节、每道工序的作业质量,抓好参与产品生产的每个人的操作行为,做到全员、全过程受控,才能最终达到安全零事故的目的。
1.作业行为闭合。实施岗位五步安全作业法(即“手指口述”制度),从事前、事中、事后杜绝漏洞,防止各类事故发生。内容包括:第一步,作业前环境安全确认,消除环境隐患;第二步,作业前检查工具、材料,工具材料准备要充分;第三步,作业中贯彻安全措施落实要到位;第四步,作业中按操作规程作业,执行要正确;第五步,作业结束,进行安全确认、消除隐患,形成闭环管理。
班组内部,各工种、各岗位间有可操作性强的车机联控用语标准,形成了有效的自控、互控、他控的运作机制。班组管理实施班组安全自治,实现了2个受控1个适应:现场作业受控、安全质量受控,班组现场控制能力适应现场作业的需要。
2.管理行为闭合。管理行为实行“四必工作法”:凡事必有计划,凡是必有落实,凡事必有结果,凡事必有分析。
推行安全工作指导卡制度,运输科每月对处领导和职能科室对站段、科室工作的评价、建议和提醒汇总后以反馈单的形式发给站段、科室,站段、科室要对反馈的意见、提醒进行研究,是问题的,采取措施限期整改;是提醒的,要提高认识,做到有则改之、无则加勉;对提醒过而没引起重视出现工作影响、事故的,升级处理。
3.实行事事分析制度。事事分析是永煤公司铁运处安全管理的一大特色。
《铁运处事事分析制度》要求处设备主管部门、设备使用和维修单位,对发生的每一起设备故障和生产影响都要从制度、维修标准、员工履责、管理、设备质量、自然影响等各方面进行全面分析,从中查找制度的缺陷、维修作业标准有无漏洞、员工是否尽责、员工素质能否胜任、设备材料采购质量是否合格、是人为原因还是自然因素导致,人在作业中哪些是不当行为,这些不当行为和哪些因素有关,对人身安全可能产生哪些后果,从而预测事故可能在哪些情况下发生,提高事故的超前预控、预防能力。没有一步到位的管理,由粗放到精细的改变将是一个永无休止的过程,为此永煤公司铁运处对运输生产中出现的问题,要求必须在5日内提报分析报告,包括查明原因,划清责任,制定措施,即执行PDCA闭环管理,这对于吸取教训,积累经验,提升企业管理水平有着积极的意义。
4.心理辅导闭合。中国人缺乏精细操作的习惯,善于投机取巧,为此,应加强职工关键批次、下半夜作业的检查、指导。更要加强对个性化心里异常者的关注,比如情绪人(一个人在烦恼、不安或不满时,往往出现“视而不见,充耳不闻”的发呆状态,外部的注意力暂时丧失),鲁莽人(毛手毛脚、老爱出错)等人尤其要加强专盯、提醒,采取谈心、跟班作业、班组座谈会等方式,为其营造宽松、愉快的工作环境,将不安全人的不安全行为造成的影响消除到了最低限度。
构建沟通渠道,通过职工意见箱、站段月度职工大会、电子便签等形式收集意见或建议,了解职工的思想动态,处主要负责同志现场解答,不正确的想法,进行引导、点拨,切实解决职工最直接、最现实、最根本的问题,提倡体面劳动,畅通了职工言论,增强了群体凝聚力,减少了群体内部冲突,增强了干群配合默契度,有效提升了管理效率。
总之,3年来,永煤公司铁运处通过实施安全精细化管理,依靠强大的安全文化底蕴,铁路运输安全生产呈现持续稳定态势,安全上消灭了人身伤亡及行车事故,实现路内外事故为零。创造了人均产值、人均利润等多项指标全国煤炭铁路运输行业第一。先后多次获得永煤集团“先进单位”、商丘市“文明单位标兵”、河南省煤炭管理局非煤产业先进单位,连续五年被评为全国煤炭铁路一流企业。