介绍： (3)里程碑事件计划。在工期计划中，事件表示状态，它没有持续时间，一般为一个工程活动或阶段的开始或结束。项目的里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中关键的事件。工程项目常见的里程碑事件有，批准立项、初步设计完成、签订总承包合同、现场开工(奠基)、基础完成、主体结构封顶、工程竣工，交付使用等。 (4)项目的总工期目标和里程碑计划的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大的影响。它关系到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准。项目的总工期目标和几个主要阶段的工期安排通常可以通过如下途径做出： 1)分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料，并根据本工程的特点推算。在使用这些资料时应核查在现项目条件下的适应性，并调整估计值。 2)采用工期定额。一定种类和规模的工程项目，其总工期以及设计工期和施工工期有一定的行业标准。 3)在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定，例如从市场需求，从经营战略的角度确定。由于他们较少地了解项目，所以计划的科学性常常很难保证，常常会出现如下问题： ①上层管理者(如政府领导，企业经理)常常仅仅从战略的角度，或市场经营的角度确定项目的时间安排，而不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。 ②由于总工期很短，所以常常首先考虑压缩项目的前期策划、设计和计划、招标投标、实施准备时间。由于这些时期太短，使项目的研究、设计和计划、准备工作不足，最终使工程项目的实施混乱和低效率，总工期常常反而延长，欲速则不达。 ③上层管理者对项目(特别是重大或重点的项目)的工期提出了许多制约条件 并将这些日期定在重大的节日或重大的历史事件的纪念日，而且预先安排政府高层领导者参与这些活动。这样赋予这些活动以重大的政治意义和历史意义，不允许这些日期有丝毫的变更和拖延。这种计划的刚性太大，不仅造成整个项目计划和实施控制的困难，而且会极大地损害项目功能目标和成本目标。 工程项目的工期计划通常以批准的项目使用和运行期限为目标，先安排工程施工阶段的里程碑计划，再以它为依据安排设计、设备供应、招标和现场施工的进度。 (1)随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解，横道图也不断细化。 (2)最详细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理(或监理工程师)批准或同意后执行。 最详细的工期计划针对工作包，它由一些工序(活动)构成，形成一个子网络。在工作包分析的基础上，确定各工作包之间的逻辑关系，即可得到详细的总网络。用计算机分析这个总网络即确定了项目详细的工期计划。 (3)在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横道图(可以带逻辑关系)，或时标网络输出。同时，也可以得到不同层次的横道图，这时的横道图是经过详细安排的、是科学的。 要计算整个工作包的持续时间，需要考虑工作包内各工序施工次序的安排。例如，该工作包的工作的安排方式可以为： ①将这个工作包直接落实给一个混合班组，该组34个人，采用一班制工作。则 该项活动的持续时间=14 905h·人/34人×8 h/d=55d 这样该班组的工期目标为55d。至于详细活动就由该班组自己安排。 ②上述安排并不太恰当和符合实际，由于这些工作需要不同的工种，而各工种工作时间集中，如开始阶段主要用木工(支模板)，然后是钢筋工，接下来是混凝土工，最后粗壮工回填土。所以，可以按次序作更详细的计划。可以考虑安排26个木工，40个钢筋工，25个混凝土工，85个粗壮工按次序施工。则模板需要20d，钢筋需要6d(钢筋工程60％的工作量为场外预制，则现场仅需6d，其余8d另外先行安排)，浇混凝土需要10d，回填土需要6d。则它的安排见图8—1，总工期为42d。 (1)蒙特卡罗(Mont0·Carlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程影响因素太多，实际使用效果不佳。 (2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行评议。在评议时，应尽可能多地向他们提供工程的技术和环境资料。 (3)用三种时间的估计办法。即对一个活动的持续时间分析各种影响因素，得出一个最乐观(一切顺利)值(OD)，最悲观(各种不利影响都发生)值(PD)，以及最大可能值(HD)，则取持续时间(MD)为 MD=(OD+4HD+PD)/6 (8—1) 例如，某工程基础混凝土施工，施工期在夏季，若一切顺利(如天气好，没有阴雨，没有周边环境干扰)，需要的施工工期0D为42d；若出现最不利的天气条件，同时发生一些周边环境的干扰，施工工期PD为52d；按照过去的气象统计资料以及现场可能的情况分析，最大可能的工期HD为50d。则取持续时间MD为 MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4×50+52)d/6=49d 这种方法在实际工作中用得较多。这里的变动幅度(PD—OD)对后面的工期压缩有很大的作用。人们常将它与德尔菲法结合，即用专家评议法确定 OD、HD、PD。 对此可用PERT网络技术进行工期分析。 有时在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，例如在研究、革新、开发型项目中，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖它的前期工作所获得的成果，或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行工期安排时应注意： (1)采用滚动计划安排，对近期确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排，如不过早地订立合同。但为了节约工期常常又必须预先作方案概念准备，建立各种任务的委托意向联系。 (2)加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。 (3)对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形评审技术)网络。 安排活动之间的逻辑关系时，通常对每项活动应考虑它与哪些活动之间存在何种搭接关系。工程活动逻辑关系的安排和搭接时距的确定是一项专业性很强的工作，它由项目的类型和工程活动性质所决定。这要求管理者对项目的实施过程，特别是技术系统的建立过程有十分深入的理解。一般从以下几个方面来考虑。 (1)按系统工作过程安排。任何工程项目必须依次经过目标设计一可行性研究——设计和计划——实施——验收——运行各个阶段，不能打破这个次序，这是由项目自身的逻辑性所决定的。 (2)专业活动之间的搭接关系。 (3)工艺上的关系。这也是自然的规律，例如只有做完基础之后才能进行上部结构的施工，只有完成结构后才能做装饰工程等。 (4)技术规范的要求。如有些工序之间有技术间歇(MI)的要求，例如，前述混凝土浇捣之后，按规范至少需养护7d才能拆模；墙面粉刷后至少需10d才能上油漆，否则不能保证质量。 (5)办事程序要求。例如，设计图纸完成后必须经过批准才能施工，而批准时间按合同规定最多14d。 (6)施工组织的要求。例如，在一个工厂建设项目中有五个单项工程，是按次序施工，还是实行平行施工，还是采取分段流水施工，这由施工组织计划安排。 (7)其他情况。例如： 1)施工顺序的安排要考虑到人力、物力的限制，资源的平衡和施工的均衡性要求，以求最有效地利用人力和物力。当工期或资源不平衡时，常常要调整施工顺序。 2)气候的影响，如，应在冬雨期到来之前争取主楼封顶等。 3)对承包商来说，有时还会考虑到资金的影响。 4)对有些永久性建筑建成后可以服务于施工的，可以安排先行施工。
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