【摘要】本文通过对众多复杂多变的外部环境经济财务因素的综合分析,确认了某某公司所面临的财务风险特点。然后对绿化公司的发展财务战略进行评价和选择,从而得出公司近、中、长期三个阶段的财务战略发展路径。
【关键词】 园林绿化行业 财务风险 特点 防范
园林绿化行业是近几年发展起来的朝阳产业,是国民经济中重要的基础性产业之一。某某绿化公司曾经在某某市园林绿化市场居于绝对领导地位,但随着市场环境的变化,战略方向显得模糊、公司目前的机制无法适应快速发展的市场经济的要求,市场份额下降很快,财务风险越来越大。如何在快速发展的市场中保持和提高竞争优势,加强财务风险管理起着不可替代的作用。因此,制定财务战略规划,在公司管理层面上对公司的发展作出总体性谋划,从而保证公司长远、可持续的发展,势在必行。
一、某某绿化公司财务风险的现状
1、某某绿化公司概述
某某绿化公司是国内园林行业第一家实行事业管理改企业经营的企业集团,1995年2月8日由某某市园林管理局直属的七家单位组建而成。1996年9月经某某市国有资产管理办公室、某某市建设委员会及市园林局批准,授权经营其成员单位的国有资产。成立初期,集团的总资产为1.6亿元,其中净资产0.74亿元;经营总收入0.85亿元。到2000年,公司完成了从事业单位到企业单位的重大转变,实行了企业体制和机制探索性改革,初步形成了集城市园林绿化建设规划、设计、施工、景点旅游、花卉苗木生产与销售为一体的园林企业集团。
2、财务风险状况
近年来,随着绿化大发展,绿化公司的财务指标有了一点改观:从2009年底的数据比较,反映出以下问题:总的销售利润率只有1.7%,远低于行业平均水平。原因有多方面:首先是经营效率低下的问题;其次是冗员庞大的问题;再次是生产成本不稳定和不合理问题;当然还有一些其他的主客观因素。净资产收益率低下,只有1.1%。这与销售利润率和资产周转率有直接关系。如果销售利润率能够达到理想的一半,则净资产收益率就可以提高到4.34%,但还是比理想值低了1.66%。从生产经营实际情况看,销售利润率偏低是一个较为普遍的现象,规划院和申林动物园相对比较正常,红楼园则问题非常严重。绿化工程公司和绿建公司的资产周转率较低,这与它们的经营性质有较大关系。但是,这二家公司能够有效提高,则公司整体的净资产收益率就会有很大改善,因为它们的营业收入约占总收入的63%。总之,公司的赢利能力很低,必须在努力提高营销能力的同时积极提升营销管理效率和资产运用效率。这是资本积累的重要途径,也是自身经营能力的主要表现。公司负债严重,资产负债率高达80.5%。当然,绿化工程公司和绿建公司资产负债率高的一项主要原因是数额较大的预收账款。负债率高的直接后果是高额的利息负担,为银行打工。但这并不是最可怕的。可怕的是近年来公司负债率的普遍上升,现金流量短缺严重。从各子公司的整体情况看,花卉公司的财务状况最为严重,是公司的主要负担;规划院的财务状况最好,比较理想;野生动物园的财务状况尚可;其他子公司的财务状况都不容乐观,抵御财务风险的能力都很差。总体来说,公司的财务能力和管理水平都不高。会计委派制度应尽快全面实施和加强。如果不能在短时间内有效改善和提高,则必将严重地约束和制约公司的长期经营和持续发展,甚至会威胁到公司的生存。改善财务管理,提升财务能力,盘活存量资产是绿化公司最为急迫的任务,必须引起高度重视。否则,整体发展财务战略将难以实施。
二、基于不同阶段的某某绿化公司财务风险的防范措施
1、第一阶段
第一阶段规划从2010―2013年。财务战略实施以提升内部实力为主,以资本运作为尝试,其基本做法是:充分运用与某某市有关政府部门的良好关系资源,进一步巩固园林绿化建设在某某市的市场主导地位。到2011年,力争将某某市的市场占有率提高到15%;园林绿化建设营业总收入实现同比增长。根据园林绿化建设市场开发的需要,实施财务战略结盟财务战略,以便顺利进入外省市重点市场。在相关重点区域可以适当选择2―3家有一定市场开拓能力、具有二级或三级施工资质的企业作为合作伙伴。同时为项目运作和建设施工提供保障。同样在某某市场也可以选择类似的合作伙伴,只是目的不同――为的是更好地实施市场渗透财务战略,削弱主导市场上竞争对手的实力或者减少不必要的竞争。另继续加强对北京等园林绿化建设大规模集中投资的外省市重点区域市场开发的投入,力争尽快在外省市重点市场成为重要竞争者。在加强现有核心业务的同时,结合前向一体化财务战略,加强绿化养护市场的开发和渗透投入,尤其是高端市场。力争到2011年,绿化养护规模达到某某市第一。
2、第二阶段
第二阶段为2013―2016年。在第一阶段的财务战略方案顺利实施并达到预定目标后,随着时间的推移和产业的发展,绿化公司的内外部环境都会发生很大变化,因此我们需要重新对其进行评价和财务战略选择。第二阶段的财务战略以第一阶段的财务战略实施为基础。充分运用第一阶段建立的市场网络和政府关系等资源,进一步加强外省市园林绿化市场的市场开发投入,积极完善全国市场网络,努力提高市场占有率。到2015年力争实现外省市园林绿化营业收入与某某市场持平,从而在全国园林绿化市场真正确立一流的市场主导地位。为了保持公司经营规模的扩张速度,以及充分开发与利用长期积累下来的市场资源,可以在适当的时机,适度增加与现有业务相关的新业务,实施集中多元化财务战略,加入相关行业的竞争。作为外省市绿化建设市场开发的附属财务战略,应该积极参与当地的城市规划与建设,主动进入房地产景观市场等财务战略协同业务领域。这将成为这一阶段的一项新的核心业务,成为公司现金流的主要来源之一。在花木经营上,开始大规模开展珍贵苗木繁育与种植业务,或者进入花木种业市场,或者开展转基因植物的种植,或者开展高档花卉种植,等等。建议尽可能采用兼并重组或合资合作的方式;根据市场开发和市场渗透的需要,选择合适的财务战略合作伙伴或竞争对手,实行兼并重组或合资合作财务战略,以便进一步巩固园林绿化、花木经营等业务的市场地位,尽快完善市场网络,加速提高市场占有率,进一步提高市场控制水平;如在花卉交易中心经营方面,积极调整市场运作方式,完善供货网络,在扩大供应商数量的同时,对供应商进行严格的考察和筛选,并适当选择市场前景良好的现代化花圃实行兼并重组或合资合作,以确保对货源的有效控制,从而真正实现花卉经营的规模化和集约化。
3、第三阶段
第三阶段为2016―2020年,在第二阶段的财务战略目标达到后,公司得到了根本性的改造,综合实力已经非常强大,主要体现在品牌价值、资本实力、人力资源、市场控制能力、资本运作的驾御能力、市场资源的储备和强大的科技研发能力上。财务战略实施以资本运作为主,其基本做法是:继续保持对各业务领域的市场渗透和市场维持投入,不断增强市场控制能力,在稳定市场地位的同时稳步提高市场占有率。力争到2020年,外省市营业收入达到某某市场的2―3倍。在市场渗透过程中,宜采用兼并重组、合资合作等资本运作的方式。充分运用市场资源和强大的资本实力优势,对现有核心业务进行适当的、必要的资产重组和调整,并且可以另外选择一些市场前景良好的相关业务补充进来,以便进一步提高集中多元化经营程度,以保持适度的经营规模和发展速度。鉴于公司强大的资本实力和资本运作的需要,可以在一些市场前景广阔、成长性好或者成长稳定的高新技术行业,运用资本运作的手段,实施混合多元化发展财务战略,以便为公司创造全新的、更大价值的业务增长点,从而进一步扩大经营规模,继续加快发展速度。为了避免与竞争对手发生不必要的恶性市场竞争,根据多元化经营和市场维持的需要,继续实施合资合作财务战略,借助外部的优势资源,发挥内部的资源优势,力争实现“双赢”的市场竞争格局,以便更加有效地开发新的产品,稳妥地开拓新的业务领域,巩固市场地位。为了继续保持各核心业务的市场领先地位,确保集团的持续平稳发展,必须坚持不懈地进行产品开发,从而为其他各项财务战略的实施提供坚实的产品和技术基础。
总之,在新时期下,绿化园林行业的财务风险防范是全方位的、宏观的,这就要求各子公司和职能部门要根据自己的实际情况,通过各自的内部和外部环境分析,在公司财务战略的指导下,制定具体的财务风险防范战略。
【参考文献】
[1] 赵华、刘更新:刍议学习型企业的财务理念及财务特征[J].财会月刊,2005(10).
[2] 赵华、何惕、刘更薪:基于柔性战略观的企业财务战略管理机制剖新研究[J].长沙理工大学学报(社会科学版),2006(1).
[3] 谢作渺:企业如何防范风险[M].新华出版社,2002.
[4] 彭韶兵:财务风险机理与控制分析[M].立信会计出版社,2001.
[5] 王海翔:论企业财务风险及其控制[D].首都经济贸易大学,2005.
【关键词】 园林绿化行业 财务风险 特点 防范
园林绿化行业是近几年发展起来的朝阳产业,是国民经济中重要的基础性产业之一。某某绿化公司曾经在某某市园林绿化市场居于绝对领导地位,但随着市场环境的变化,战略方向显得模糊、公司目前的机制无法适应快速发展的市场经济的要求,市场份额下降很快,财务风险越来越大。如何在快速发展的市场中保持和提高竞争优势,加强财务风险管理起着不可替代的作用。因此,制定财务战略规划,在公司管理层面上对公司的发展作出总体性谋划,从而保证公司长远、可持续的发展,势在必行。
一、某某绿化公司财务风险的现状
1、某某绿化公司概述
某某绿化公司是国内园林行业第一家实行事业管理改企业经营的企业集团,1995年2月8日由某某市园林管理局直属的七家单位组建而成。1996年9月经某某市国有资产管理办公室、某某市建设委员会及市园林局批准,授权经营其成员单位的国有资产。成立初期,集团的总资产为1.6亿元,其中净资产0.74亿元;经营总收入0.85亿元。到2000年,公司完成了从事业单位到企业单位的重大转变,实行了企业体制和机制探索性改革,初步形成了集城市园林绿化建设规划、设计、施工、景点旅游、花卉苗木生产与销售为一体的园林企业集团。
2、财务风险状况
近年来,随着绿化大发展,绿化公司的财务指标有了一点改观:从2009年底的数据比较,反映出以下问题:总的销售利润率只有1.7%,远低于行业平均水平。原因有多方面:首先是经营效率低下的问题;其次是冗员庞大的问题;再次是生产成本不稳定和不合理问题;当然还有一些其他的主客观因素。净资产收益率低下,只有1.1%。这与销售利润率和资产周转率有直接关系。如果销售利润率能够达到理想的一半,则净资产收益率就可以提高到4.34%,但还是比理想值低了1.66%。从生产经营实际情况看,销售利润率偏低是一个较为普遍的现象,规划院和申林动物园相对比较正常,红楼园则问题非常严重。绿化工程公司和绿建公司的资产周转率较低,这与它们的经营性质有较大关系。但是,这二家公司能够有效提高,则公司整体的净资产收益率就会有很大改善,因为它们的营业收入约占总收入的63%。总之,公司的赢利能力很低,必须在努力提高营销能力的同时积极提升营销管理效率和资产运用效率。这是资本积累的重要途径,也是自身经营能力的主要表现。公司负债严重,资产负债率高达80.5%。当然,绿化工程公司和绿建公司资产负债率高的一项主要原因是数额较大的预收账款。负债率高的直接后果是高额的利息负担,为银行打工。但这并不是最可怕的。可怕的是近年来公司负债率的普遍上升,现金流量短缺严重。从各子公司的整体情况看,花卉公司的财务状况最为严重,是公司的主要负担;规划院的财务状况最好,比较理想;野生动物园的财务状况尚可;其他子公司的财务状况都不容乐观,抵御财务风险的能力都很差。总体来说,公司的财务能力和管理水平都不高。会计委派制度应尽快全面实施和加强。如果不能在短时间内有效改善和提高,则必将严重地约束和制约公司的长期经营和持续发展,甚至会威胁到公司的生存。改善财务管理,提升财务能力,盘活存量资产是绿化公司最为急迫的任务,必须引起高度重视。否则,整体发展财务战略将难以实施。
二、基于不同阶段的某某绿化公司财务风险的防范措施
1、第一阶段
第一阶段规划从2010―2013年。财务战略实施以提升内部实力为主,以资本运作为尝试,其基本做法是:充分运用与某某市有关政府部门的良好关系资源,进一步巩固园林绿化建设在某某市的市场主导地位。到2011年,力争将某某市的市场占有率提高到15%;园林绿化建设营业总收入实现同比增长。根据园林绿化建设市场开发的需要,实施财务战略结盟财务战略,以便顺利进入外省市重点市场。在相关重点区域可以适当选择2―3家有一定市场开拓能力、具有二级或三级施工资质的企业作为合作伙伴。同时为项目运作和建设施工提供保障。同样在某某市场也可以选择类似的合作伙伴,只是目的不同――为的是更好地实施市场渗透财务战略,削弱主导市场上竞争对手的实力或者减少不必要的竞争。另继续加强对北京等园林绿化建设大规模集中投资的外省市重点区域市场开发的投入,力争尽快在外省市重点市场成为重要竞争者。在加强现有核心业务的同时,结合前向一体化财务战略,加强绿化养护市场的开发和渗透投入,尤其是高端市场。力争到2011年,绿化养护规模达到某某市第一。
2、第二阶段
第二阶段为2013―2016年。在第一阶段的财务战略方案顺利实施并达到预定目标后,随着时间的推移和产业的发展,绿化公司的内外部环境都会发生很大变化,因此我们需要重新对其进行评价和财务战略选择。第二阶段的财务战略以第一阶段的财务战略实施为基础。充分运用第一阶段建立的市场网络和政府关系等资源,进一步加强外省市园林绿化市场的市场开发投入,积极完善全国市场网络,努力提高市场占有率。到2015年力争实现外省市园林绿化营业收入与某某市场持平,从而在全国园林绿化市场真正确立一流的市场主导地位。为了保持公司经营规模的扩张速度,以及充分开发与利用长期积累下来的市场资源,可以在适当的时机,适度增加与现有业务相关的新业务,实施集中多元化财务战略,加入相关行业的竞争。作为外省市绿化建设市场开发的附属财务战略,应该积极参与当地的城市规划与建设,主动进入房地产景观市场等财务战略协同业务领域。这将成为这一阶段的一项新的核心业务,成为公司现金流的主要来源之一。在花木经营上,开始大规模开展珍贵苗木繁育与种植业务,或者进入花木种业市场,或者开展转基因植物的种植,或者开展高档花卉种植,等等。建议尽可能采用兼并重组或合资合作的方式;根据市场开发和市场渗透的需要,选择合适的财务战略合作伙伴或竞争对手,实行兼并重组或合资合作财务战略,以便进一步巩固园林绿化、花木经营等业务的市场地位,尽快完善市场网络,加速提高市场占有率,进一步提高市场控制水平;如在花卉交易中心经营方面,积极调整市场运作方式,完善供货网络,在扩大供应商数量的同时,对供应商进行严格的考察和筛选,并适当选择市场前景良好的现代化花圃实行兼并重组或合资合作,以确保对货源的有效控制,从而真正实现花卉经营的规模化和集约化。
3、第三阶段
第三阶段为2016―2020年,在第二阶段的财务战略目标达到后,公司得到了根本性的改造,综合实力已经非常强大,主要体现在品牌价值、资本实力、人力资源、市场控制能力、资本运作的驾御能力、市场资源的储备和强大的科技研发能力上。财务战略实施以资本运作为主,其基本做法是:继续保持对各业务领域的市场渗透和市场维持投入,不断增强市场控制能力,在稳定市场地位的同时稳步提高市场占有率。力争到2020年,外省市营业收入达到某某市场的2―3倍。在市场渗透过程中,宜采用兼并重组、合资合作等资本运作的方式。充分运用市场资源和强大的资本实力优势,对现有核心业务进行适当的、必要的资产重组和调整,并且可以另外选择一些市场前景良好的相关业务补充进来,以便进一步提高集中多元化经营程度,以保持适度的经营规模和发展速度。鉴于公司强大的资本实力和资本运作的需要,可以在一些市场前景广阔、成长性好或者成长稳定的高新技术行业,运用资本运作的手段,实施混合多元化发展财务战略,以便为公司创造全新的、更大价值的业务增长点,从而进一步扩大经营规模,继续加快发展速度。为了避免与竞争对手发生不必要的恶性市场竞争,根据多元化经营和市场维持的需要,继续实施合资合作财务战略,借助外部的优势资源,发挥内部的资源优势,力争实现“双赢”的市场竞争格局,以便更加有效地开发新的产品,稳妥地开拓新的业务领域,巩固市场地位。为了继续保持各核心业务的市场领先地位,确保集团的持续平稳发展,必须坚持不懈地进行产品开发,从而为其他各项财务战略的实施提供坚实的产品和技术基础。
总之,在新时期下,绿化园林行业的财务风险防范是全方位的、宏观的,这就要求各子公司和职能部门要根据自己的实际情况,通过各自的内部和外部环境分析,在公司财务战略的指导下,制定具体的财务风险防范战略。
【参考文献】
[1] 赵华、刘更新:刍议学习型企业的财务理念及财务特征[J].财会月刊,2005(10).
[2] 赵华、何惕、刘更薪:基于柔性战略观的企业财务战略管理机制剖新研究[J].长沙理工大学学报(社会科学版),2006(1).
[3] 谢作渺:企业如何防范风险[M].新华出版社,2002.
[4] 彭韶兵:财务风险机理与控制分析[M].立信会计出版社,2001.
[5] 王海翔:论企业财务风险及其控制[D].首都经济贸易大学,2005.