工程项目作为施工企业重要的组成部分,是企业管理的核心,是开拓市场的前沿,是展示形象的窗口,也是实现效益的源头。因此,工程项目管理的好坏,对于塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业发展至关重要。如何加强工程项目管理应是施工企业必须认真研究解决的课题。
目前,工程项目管理模式按中标主体不同可分为两类:一是子分公司中标项目。项目管理层、项目作业层均由子分公司组建,生产组织管理等问题由子分公司自行解决。二是集团公司中标项目。项目管理层由集团公司组建项目经理部,代行集团公司管理职能,项目作业层由子分公司组建。由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多,协调运作难。为此,笔者就集团公司中标项目如何管理谈一点看法。
一、项目管理中存在的薄弱环节
(一)监管不到位,项目管理水平参差不齐
由于受体制和机制的制约,加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审计,财务监督控制不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政令不通,信息不畅,管理层的要求得不到有效落实。项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项目经理的水平决定了项目的管理水平。
(二)企业规模扩张与利润不能同步增长
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,对项目产值进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增强。
(三)集团公司和子分公司存在利益冲突
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实,分期上缴,可以确保利润实现,而子分公司目标利润则寄托在项目作业层,能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影响,加大了现场管理难度,这种局面亟待扭转。
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