摘要： 工程项目管理的深入发展使得适应现代社会发展的专业分包形成了以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作为依托的组织结构形式，目前我国劳务企业专业化程度低、素质参差不齐、管理力量薄弱、管理水平不高牵制了总承包企业的大量管理精力。本文通过对建筑工程分包概念的概述，分析工程项目加强分包单位管理的必要性, 结合现阶段我国工程建设分包管理的现状，提出工程分包管理中存在的主要问题，针对各问题给出相应解决问题的个人看法，并对我国未来建筑工程项目分包管理的发展做出了探讨。
关键词： 项目管理；专业分包；工程建设
In the engineering project management
to sublets the management individual view
Student name: Wang Jiancheng
Supervisor: ZhengGongJuan
Transportation Engineering, Port and Waterway Engineering
Abstract: Further development ofproject management makesthe development ofmodern societyhas formed aspecialist sub-contracting as the leadingconstruction，to professionalconstruction companiesas the backbone，torely onlaboras aform oforganizational structure，china's currentlow level ofprofessionalservicecompanies，quality disproportionate，management force is weak, the management level is not high containalarge number ofgeneral contractingbusinessmanagementeffort.In this paper, an overview of the concept of sub-construction, analysis the project sub-contractor the necessity of strengthening the management of engineering construction at present in China, combining the current situation of the management, and puts forward the project of the main problems existing in the management ,appropriate for each question are given to solve the problem of personal views and to China's future construction project and the development of the subcontract management make discussed.
Keywords: project management, Professional subcontract, Engineering construction
1工程项目管理的诞生
工程项目的存在已有久远的历史，随着人类社会的发展，社会各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时生产力水平又能实现这些需要时，就出现了工程项目。有工程项目就有工程项目管理。20世纪50年代以前的项目管理是经验型的、不系统的项目管理。在此以后，现代项目管理就随着社会生产力、科学技术的发展而发展起来。
2建设工程分包的诞生
“建设工程分包”这一词汇来源于流水作业环境下的生产实践，它是相对于“建设工程总承包”而言的，是指建筑施工企业将其所承包的部分工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑施工企业完成的活动。
图1
在《建筑法》中禁止违法实施分包。《建设工程质量管理条例》将违法分包的情形界定为：（1）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；
（2）建设工程总成包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；
（3）建设总承包单位将建设工程主题结构的施工分包给其他单位的；
（4）分包单位将其承包的建设工程再次分包的。
同时，《建筑法》第29条第2款规定：“建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建筑单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。”连带责任既可以依合同约定产生，也可以依法律规定产生。建设单位虽然和分包单位之间没有直接的合同关系，但是当分包工程发生质量、安全、进度等方面的问题给建设单位造成损失时，建设单位可以根据总承包合同向总承包单位追究违约责任，也可以根据法律规定直接要求分包单位承担损失赔偿责任。
以上定义和法律法规条文，更加要求我们建筑施工企业在日常项目管理活动中通过各种方式、途径加强对分包单位的管理，以保证对总承包施工合同的有效履行。
3加强工程项目分承包管理的必要性
3.1项目管理理论、方法、手段的科学化是适应计算机普遍应用的需要
现代管理理论，例如系统论、信息论、控制论、行为科学在项目管理中的应用，它奠定了现代项目管理理论体系的基石。现代管理方法，如预测技术、决策技术、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术等，它们可以用来解决各种复杂的项目管理问题。管理手段最显著的是计算机技术的普遍应用，目前以网络技术为主的项目管理软件已在工期、成本、资源等计划和控制方面十分完善，这大大的提高了项目管理的效率。
3.2建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化。伴着我国改革开放30年的历程，国家政策、法规促使专业化的分包体系更趋完善。专业化水平高、管理能力强健的分包队伍或劳务队伍就应运而生。
（2）社会总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（3）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（4）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.3工程项目分包管理是建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必须抛弃或甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包、又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工就能使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来.其实，综观整个社会的再生产总是朝着资源的更高效、更合理、更充分的使用方向上发展的。
3.4项目管理的专业化是适应社会竞争的需要
项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。这样项目管理工作才有通用性，才能专业化、社会化，才能提高管理水平和经济效益。在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全过程的专业化咨询和服务，这是世界潮流，也是激烈竞争的社会需求。不适应国际竞争的传统管理模式将会被淘汰。
3.5项目管理国际化是国际合作项目发展的需要
项目管理的国际化趋势不仅在中国而且在全世界越来越明显。现在不仅一些大型项目，连一些中小型项目其项目要素（如参加单位、设备、材料、管理服务、资金等）都呈国际化趋势。国外大型工程承包公司管理人员比例高、素质高。他们在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。
图2
综上所述，随着我国建筑市场经济体制的完善和发展，今后建设工程项目管理的重要性愈加突显，绝大多数建筑企业也将会面临着机遇与挑战相互依存的生存与发展的空间。作为建筑企业如何在市场竞争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、变不利为有利，以此来赢得生存和发展的空间，我认为，最重要的应切实抓好建设工程项目分包管理的问题。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更加有效的建筑资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
4工程项目分包的现状与对策
4.1市场竞争激烈，分包合同价不高
随着建筑市场的竞争日趋激烈，建筑工程项目业主变得越来越专业。承包商整体素质的高低，对项目招投标及新形式下的计价模式有着紧密联系。在市场竞争下，承包商为得到项目的实施，必须利润最小化。在这种情况下，分包价格也就难以达到社会平均水平。合同价格的偏低直接造成分包工程质量差，分包队伍素质难以提高的局面。劳务市场技术工人紧缺，劳动力素质不高，与成本形成对立矛盾体。对策：提高自身硬件施工能力，加强施工队伍素质的培养，提高信誉赢得挑战。
4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
成建制的劳务分包，一般费用较高，但素质较高，工效较高，总承包商的管理工作较轻。在劳务市场招募零散劳动力，劳务价格低廉，但有时素质达不到要求或工效低，总承包的管理工作较繁重。对策：施工前，需采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质的队伍进入。总承包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。
4.3施工质量不佳，标准降低
分包商材料以次充好，鱼目混珠，施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中明确指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制订改进办法，实施和督促分包商改进。
4.4分包工期拖延，忽略项目整体性、系统性。
对工期拖延，总包商应加强现场进度检查控制，制订激励、奖罚措施，与有关方及时沟通。分包商只顾自己施工管理，忽略项目整体性。对策：在合同上明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
4.5合同意识薄弱，逃避自身责任。
总包商利用分包商合同意识薄弱来逃避自身责任，分包商合同意识薄弱，不履行自身义务。对策：双方要建立利益共同体的概念，切实履行合同，承担各自义务，同时建立同期记录，完善来往书信凭证。
图3
5建设工程分包管理中存在的主要问题
5.1合同管理方面
目前大多数分包合同的签订工作均由项目部负责，而项目部主要管理人员的责任心、专业知识、合同谈判的经验等均会影响分包合同订立条款的完备性。很多分包合同在谈判订立时没有采取有效的文字记载和《备忘录》，为今后的合同纠纷埋下隐患。同时，出于对合同文本文字的科学性、严密性、唯一性、连贯性等方面的要求，合同文本本身需要多次、多层审核，杜绝合同文本出现指向不明、要求不明、责任义务不明、上下文要求矛盾、违法条款等现象。
在合同价格方面，作为总包单位为追求利润最大化，往往会压低发包价格，而分包单位为了中标，通常“勉为其难”的接受这个价格。因此，在实际工程施工中，分包单位往往通过偷工减料等途径减少工程投入，从而带来质量事故、安全事故，影响工程进度，给整体工程的形象、进度带来巨大损害。
5.2人员管理方面
对总承包单位现场技术管理人员和分包单位施工人员而言，有的分包单位具有正式资质及经验丰富的相关施工人员，有的则刚好相反，通常现场分包单位施工人员大多属于后者，而分包单位在一定程度上是施工生产的主力军，对所施工工程质量起决定作用。同时，就分包单位而言，为节约成本，分包单位为其人员提供劣质的食宿环境，要求昼夜施工或增加劳动强度，以及劳务人员本身的惰性都将影响到具体施工作业中的施工质量。
5.3技术质量管理方面
由上文所提及的价格因素、人员素质因素引起的施工质量问题是大部分建设工程项目分包管理中的常见问题。对于一般分包单位而言，对工程质量问题普遍认识不足，认为工程质量只会影响到业主和总承包单位的合同履行，对分包合同的履行还停留在文字上。为减少生产成本，采购低于标准、规范的施工材料和机械设备；减少施工工序；雇佣经验欠缺的从业人员和一线操作人员。同时，对于因质量问题引起的返工、拆除等工作不予配合，甚至向总包单位提出不合理索赔。
图4
5.4安全管理方面
大多数分包单位为节约成本，为从业人员提供不符合要求的劳保用品；采用不符合安全强制标准的设备、零件；对其自有的生产设备不能定期保养与维护……从而给生产活动中带来诸多安全隐患和事故。
6解决问题的建议
6.1 合同管理方面
与施工总承包合同的签订程序一样，分包合同的签订程序同样要求严格。在合同签订前，需要考察分包单位的资质和施工能力，对分包单位计划投入的人员、设备进行评估，对某些专业领域的分包单位还需要分包单位针对其工作内容编制相应的施工方案。在合同谈判时，需要明确工程内容和范围；指定工程所涉及的技术内容、技术规范；审核分包单位提出的施工方案，并且总包单位保留对此施工方案的更改权力；核定符合市场经济规律的发包价格；明确每期工程进度款的支付方式和时间；明确合同双方的责任和义务以及合同有效期等等。以上谈判内容均要有文字记录其谈判进程，有条件的可采用录音、录像记录保存。在合同双方针对所有问题达成共识后形成合同文本，合同文本需要在文字上具备要求合法、指向唯一、责任义务明确、文字表述明晰。同时合同文本要求给予今后实际操作中针对本合同内容根据实际生产要求作出调整的可能。
在合同履行时，严格按合同条款执行。加强合同交底环节，明确阐述各条款的意义和各单位的责任义务。尽量避免总分包关系直接牵扯到总承包单位和建设的关系，减少分包单位与建设单位的直接对话。同时要求总承包单位自身在履行合同时严格承担合同条款中涉及的各项权力和义务。
6.2人员管理方面
严格审核进场从业人员的从业资格，特别是进行特殊作业的操作人员。根据工程实际的规模和工程量大小，合理划分各细部工作，明确各细部工作的责任人。对于有多个分包单位进行交叉作业的施工环节，在安排施工任务时需要各分包单位负责人全部到位后统一协调组织施工。定期对分包单位的食宿条件、安全设备进行检查，检查内容纳入项目部日常安全检查范围内，并有奖有罚，奖罚分明。
6.3技术质量管理方面
总承包单位认真编写《施工组织设计》，保证其实际生产过程中的可操作性。加强施工技术交底环节，确保施工技术交底对从业班组的有效性和全面性。对于重点施工环节需要主要技术人员现场监督施工，确保各施工环节严格符合规范要求，以保工程质量。
规范对施工材料的采购和检测工作，严禁不符合生产要求的材料或构件投入使用。定期开展质量评定工作，对评定阶段内不符合质量要求的分包单位予以处罚，并要求其整改，杜绝不合格产品投入使用或进入下一施工环节。在工程计量时，对不合格产品必须不予计量。对因质量问题引起的损失需由质量事故责任人全部承担责任和赔偿损失。
图5
总承包单位需要适当给予己方现场相关技术管理人员一定的决策权力，以便实际工程管理过程中及时解决相关问题，同时做到权责一体，分工明确。建立总承包单位内部技术管理人员激励机制，采取奖罚分明的措施，提高技术管理人员危机意识，时刻以工程大局为重，严格控制所管辖的分包单位的各项活动，并对该分包单位所施工的成品质量予以负责。
6.4安全管理方面
建立有效合理的安全管理制度，将分包单位的安全、卫生、环保条件纳入整个项目的安全环保制度中，定期检查，赏罚得当。重点检查分包单位的各项劳保用品、用水用电相关零件，对检查结果直接与其工程进度款相关。有条件的总承包单位可以对所辖分包单位所有从业人员直接发放劳保用品，以便整个项目的安全管理。
7 对未来建筑工程项目分包管理的展望
（1） 专业化程度更高，总包商向管理方向发展，分包商则向专业施工分化。专业素质更高，劳务素质也大幅度提高。
（2） 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的针对任务的临时性团队组合来完成任务。
（3） 管理更规范化，合同管理意识更高，分包价格更趋合理化，更有利于提高自身素质。项目正式信息沟通更规范，工作程序更加严格，项目整体性意识更强。
（4） 管理方法和手段更趋科学化，分包商也借助于计算机对自身的资源、人员成本、计划等进行管理。
（5） 国内专业化的分包队伍也走出中国，走向世界，承接国际化项目管理的工程项目。
（6） 分包商授权度更高，分包商权利会增大，总包商向业主提供更周到的服务，分包商将趋于自我管理，分包商更受欢迎。
（7） 分包商的自觉性更强，总包商对分包商的管理越来越精简，分包商的施工质量更规范。
8结束语
工程项目管理的成败在管理水平，管理水平不是一朝一夕就能提高的，需要在实际项目中善于总结以往项目的管理经验及教训，不断完善分包管理管理方法和手段，健全分包管理体系，改变分包管理现状，创造有利条件，为工程项目管理再上新台阶献策献力。从工程管理的目标考虑，实现“合作、共赢、共生”是工程顺利开展乃至今后再次合作的基础。通过与分包单位的有效合作，使建设工程顺利竣工，达到预期的赢利目标是所有工程建设单位共同的目标，也是共同努力的方向。本文所涉及的几个问题与剖析只是停留在工程管理的基础层面上，未通过任何事例加以佐证，以上所涉观点不完善处，望各位同仁斧正。
参考文献
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