【摘要】工程分包，是相对总承包而言的。所谓工程分包，是指施工总承包企业将所承包建设工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。分包分为专业工程分包和劳务作业分包。随着建筑市场分包体系的形成，建设工程参建单位分工更加明确，技术水平更加专业化，本文仅针对现阶段专业分包管理常见问题及解决办法进行阐述及分析。
【关键词】总包；专业分包；管理；
1 引言
城市建筑不断发展，新材料、新技术、新专业、新产品的出现及应用，以及人们对建筑产品的期望不断提高，必然要求专业分工越来越细。总包单位为追求利益最大化，也必须实行分包。一项工程，可能会出现几家、几十家、上百家专业分包单位，对各分包单位的管理直接影响到工程的造价、质量、安全等，管理难度大，且往往因为总包单位自身管理存在缺陷，总包对分包的管理如同虚设，分包单位又因所承揽的工程内容较少，不能派驻有经验的现场管理人员，因此有效加强对分包单位的管理，是当前亟待解决的一个问题。
2 现阶段分包管理常见问题：
2.1 分包单位现场管理人员及工人素质不高，现场负责人无执业资格，无专职安全员、专职资料员、造价人员、缺少个别专业的工程师，部分工人为临时雇佣，技术水平不到位等人员问题。
2.2 分包单位供应材料存在质量问题，鱼目混杂，以次充好等；施工质量不符规范、标准、图纸要求；对甲供材料设备不通过任何检验，全部直接使用。
2.3 分包单位因为单位较小，资金周转不灵，现场管理混乱等导致工期拖延，往往拖到总包单位完工之后；
2.4 分包单位对其它各方的成品保护意识淡薄，经常出现交叉污染、成品损坏、返修等情况。
2.5 分包单位安全管理较差，安全隐患较大，事故较多发。
2.6 分包单位现场人员不熟悉，甚至没有看过合同，在现场摸着脑门施工.
2.7 分包单位忽略项目整体性、系统性，在工作面交接、联合调试等方面只顾自己。
2.8 总分包之间存在矛盾，从而产生对立态度，不利于项目整体进展。
2.9 总包单位逃避自身对分包单位管理义务，妄图逃避责任。
2.10 业主单位、监理单位对总分包的管理不到位。
3 有效管理分包单位应采取的措施：
3.1把好业主、监理的管理关
众所周知，业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心，任何工程变更，都要经过业主工程师的批准，这就要求业主工程师具备丰富的工作经验，良好的职业道德，很高的工作效率，全盘控制的意识等综合素质。监理单位对工程全程监理，在现场时间最长，掌握第一手施工资料。所以，提高业主、监理单位人员业务素质，加强培训教育，是必不可少的。业务水平提高了，方能对总包单位对分包单位的管理提出指导性建议及意见，提高总包对分包的管理水平，同时对甲方直接分包单位进行行之有效的管理。实可谓“小投入，大收益”，因此，一定要把好业主、监理的管理关。
3.2 多管齐下对分包单位进行管理
对分包单位的有效管理可具体可从以下几方面实施：
3.2.1 组织措施：
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）预示了项目管理的发展方向，同时要求建立完善的总分包体系。首先，建设单位、监理单位、总包单位管理组织要健全，设置合理，制定相应的管理制度。同时要求分包单位要健全管理班子，与项目关系密切的职务必须设置，例如：有相应资格的现场负责人、专职资料员、专职安全员、造价人员等；明确人员职责，细化管理责任，分工明确，落实到人；分包方以负责人为中心，全员参与，各负其责；在有专职安全员的前提下，积极培养兼职安全员，尽量做到全员参与安全管理。
做好分包单位的管理工作，必须抓住对总包单位的管理。杜绝总包方包而不管的行为。对总包单位不能履行管理职责，应扣除相应的总包管理费。分包单位要提高服务意识，为业主提供好产品，为总包单位做好配合，为自身打造好的品牌。
3.2.2 经济控制：
施工期间，由于自然环境变化、设计变更、业主要求等原因将会发生各类变更、签证，例如：设计单位发出变更、使用要求改变、施工单位技术核定等。变更、签证类型各不相同，责任划分不同，签证金额有大有小，所以要切实把握好有关法律法规、定额、造价文件等有关规定，分清责任，合理签证。对工程量的确认、工程款的支付由监理单位严格审核，并随时与投资预算进行比较，进行分析和预测，存在投资控制风险时及时提出，各方共同商议解决，力求使工程实际投资控制在合理范围内。应以合同为依据，对于是否应签证、是否应认质认价、费用是否重复计算、是否合法合规、取费范围是否合理等要持谨慎态度，对合理的索赔予以签认，不合理的抛开人情，按章办事。对于分包方不符合标准、规范等要求的质量问题、安全问题等，进行合理的经济处罚。
3.2.3 安全控制措施：
贯彻落实“安全第一，预防为主”，“谁施工，谁负责”的原则。很多分包方无专职安全员，工人安全意识淡薄，隐患重大，因此要强化分包单位自身安全管理，同时总包对分包单位的安全管理要到位。无论是由总包单位依法分包的，或者是由业主直接分包的，总包都必须对分包单位实施全面的安全管理。
3.3.4 施工质量管理：
首要任务是提高工人技术水平，尽量采用长期从事相应工作的熟练工，杜绝智障、身体不适宜当前工作、未成年人在场施工。技术负责人严把质量关，做好测量、放线、定位等前期工作。施工中严格按照图纸、规范施工，不允许自行改变设计。对于危险性较大的工作，应按照相关规定提前编制专项施工方案，方案中必须包含安全措施。对于隐蔽工程应做好验收工作，及时履行签字手续，避免以后扯皮。材料设备采购要“货比三家”，避免以次充好，对甲供材料设备仍要全部进行检验。
3.3.5 进度管理：
分包工程的进度计划应符合上一级的进度计划，分包的计划需要调整时，若影响了上一级进度计划，必须履行审批手续。分包单位要依计划实施，做好材料设备、人员、施工机械进场时间安排，遇特殊原因及时对计划进行调整。对于可能影响其他单位施工的工作应首先完成。把握好进度计划的关键线路，并做好进度分析及进度纠偏。
3.3.6 合同管理：
对主体结构等不允许分包的部分，坚决不允许分包；对允许分包的部分，严格审查分包单位的资质。对私自转包、违法分包的，依法进行处罚。
合同应按国家或地方发布的范本签订，合同各方均应按照合同条款进行质量控制、环境控制、职业健康安全控制、造价控制等，按时上报、确认已完工程量，及时支付进度款等。做到有理可依，有据可查。业主、监理、总分包方负责人均应仔细研读合同条款，合理利用合同条款，进行合理的索赔与反索赔。对合同执行进行动态跟踪，实时分析，及时纠正违反合同的行为。所有工程资料一定要及时收集、整理、归档，保证工程资料的真实性、及时性、完整性。大多数工程工期较长，各方人员均存在工作调动的可能，所以资料一定要及时完善。分包单位要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，行使各自权利的同时承担各自义务。
4 结语
专业分包工程管理贯穿于项目全过程，是一项综合性很强的工作。为了做好分包工程的管理工作，应做到：分包单位努力提高自身管理能力，提高人员综合素质；总包单位积极履行对分包单位的管理职责，以总包方的技术能力支持分包单位的管理；业主及监理单位做好管理、配合工作，积极协调各方关系，做好项目的核心管理。
参考文献：
[1]中国建筑工业出版社.《建设工程项目管理》.
[2] GB/T50326-2001.《建设工程项目管理规范》.