摘 要:成本管理是企业永恒的主题,涉及到企业每项活动、每个人。随着全球化、信息化、知识化和个性化的深入发展,传统的成本管理已很难适应,必须实施现代成本管理。与传统成本管理比较,现代成本管理实现了五个转变:理念由追求最低成本转变为追求合理成本,目标由降本转变为增效,方法由强调减法转变为加法减法并用,范围由企业内部转变为产品全价值链,属性由职能管理转变为战略管理。
关键词:传统成本管理 现代化成本管理
成本管理是所有企业永恒的主题。生产管理只在有生产任务的企业中成为主题,营销管理只是在企业从“生产时代”向“营销时代”过渡后才成为企业关注的焦点。成本管理不同,它是自企业这种组织诞生之日起就是企业的主题,而且不管企业数量、类型快速增长,企业规模迅速扩张,成本管理必然永远都是主题,且主题地位有增无减。
成本管理的地位由企业“本性”所决定。企业是一种营利组织,追逐利益是企业的“本性”。增加收入和控制成本是企业逐利的两条基本途径,也是主要途径。增加收入需要扩大产能,提高销售额,或者提升现有产品价值,提高产品售价,或者开发新产品,以开辟新的收入渠道。从管理职能讲,有生产管理、质量管理、技术创新管理、市场营销管理、服务管理等等。控制成本是通过多种手段,控制甚至降低从投入到产出过程中的各种开支行为。从管理职能讲,所有行为都归为成本管理。增加收入是企业追求的,但不是任何企业都能实现的,也不是企业在任何时候都能实现的;控制成本是所有企业在任何时候都必须关注的,而且也应该能够实现的,否则企业将无法生存,更不用提发展了。
正是因为成本管理是企业与生俱来的产物,且与企业生存和发展有着直接关系,所以企业越来越重视成本管理,甚至将成本管理提升到战略高度,发展到企业所有行为之中。因而很多企业运用低成本战略并且取得了竞争优势,也有一些企业通过精益生产、精益管理等控制成本,实现有效地成本管理。事实上,某种程度上,成本管理已与企业经营等同起来,因此也就有“企业经营就是拧毛巾”这一说法。
企业在通过成本管理提升盈利能力和竞争力的同时,也出现了很多问题。有些企业将成本管理理解为追求最低成本,千方百计压缩成本,从而降低了产品质量要求,损害了消费者利益,进而损害了企业自身利益。丰田召回门事件正说明了企业为了追求最低成本而牺牲产品质量是多么的可怕。2002年前,渡边在丰田负责成本核算时誓言要在3年时间里将丰田所用的零部件成本降低30%。2005年渡边担任总裁后,继续推行低成本战略。他以“拧干毛巾里的最后一滴水”为座右铭,不惜一切代价压缩成本,甚至在员工所用的饮水机上划线,规定员工一次饮水的上限。丰田过于注重压缩成本,大量使用低层次供货商。据调查,丰田公司“脚踏门”的元凶部件正是美国的廉价供货商提供的。正是这种追逐最低成本的管理理念,将曾创造精益生产模式并凭此一跃坐上世界汽车头把交椅的丰田汽车公司带入重重危机之中。富士康频繁跳楼事件也从侧面说明企业过分追求低成本而带来的一些问题。
这些问题不是说明成本管理过时了。成本管理是企业永恒的主题,过去是,现在是,将来也是。成本管理本身没有错,那么问题出在哪里?问题出在成本管理没有与时俱进。随着全球化、信息化、知识化和个性化不断深化,原有的经营环境、企业运营方式、消费者要求等等都发生了变化,如果仍然奉行传统的成本管理,过分强调削减成本,必然出现诸如“丰田召回门”、“富士康跳楼事件”等一系列问题,而且问题会越来越多,越来越严重。如何有效避免这些问题?其关键仍然在成本管理!答案就是成本管理要与时俱进,要实施现代成本管理。
现代成本管理是顺应全球化、信息化、知识化和个性化时代要求,秉承合理成本理念,对企业经营各部分采取针对性成本管理方法,通过成本增减互动、高低互补,企业全员参与,实现企业整体价值最大化。与传统成本管理比较,现代成本管理具有显著特点。
一、理念:由追求最低成本转变为追求合理成本
提起成本,人们第一反应往往是将其看作利润的对立面,看成利润的敌人。因为利润等于收入减去成本,成本与利润成“反比1”,成本增加一分利润就减一分,反之成本减少一分利润就增加一分。正是这种思想促生了成本管理理念,即追求最低成本。事实上没有最低成本,追求最低成本只是一种理念而已。但就是这种理念主宰了早期所有企业的成本管理,影响着现在绝大部分企业的成本管理。
这种理念具有一个明显的逻辑错误。利润等于收入减去成本是事实,但是说利润与成本成反比就太过武断。因为还有一个变量即收入,只有在收入保持不变的前提下利润与成本才能成反比,如果收入发生变化,成本与利润的关系就很难界定了。现实情况中的收入的确是要发生变化的,而且变化还与成本有关,也就是说收入也是成本的函数,成本的变化会引起收入的变化。理论上说只有当成本最合理时,收入减去成本的结果才能最大,即利润最大。
如此看来,成本并非利润的对立面,非成本之敌人;相反,在某些情况下成本与利润应是同一战线的,是朋友。朋友有好有坏,好坏之标准不在绝对值之大小,而在能否帮助利润实现最大化。当能帮助利润实现最大化时,成本就是好朋友,是合理的,但不一定是最低的;当不能帮助利润实现最大化时,成本就是坏朋友,是不合理的,虽然可能是最低的。
因此,现代成本管理理念应该是追求合理成本,而非传统上的最低成本。
二、目标:由降本转变为增效
理念决定了目标,目标某种意义上也是理念的具体化。追求最低成本的传统成本管理理念,产生了降低成本这一目标。于是几乎全部企业都将降低成本看做成本管理的首要目标,而且以这一目标指导企业所有成本管理方法、手段,衡量成本管理效果。以降低成本为成本管理目标,是理解上出现了偏差,给实际工作带来了很多问题。
首先,这一目标掩盖了成本管理之真谛——增效,出现了一叶障目不见泰山现象。在降本这一目标驱使下,企业所有目光都聚焦在如何降本上,看不到成本管理的真正目的在于增效,在于提升企业效益。眼界的局限性造成了行为的偏离,导致严重的后果。
其次,这一目标使得企业只重局部,忽视整体,出现了只见树木不见森林现象。降本是企业的一部分职能,也是成本管理内容的一部分,如果将降本看成成本管理之目标,势必将降本视为衡量工作的准绳,从而只讲降本而忽视其他,更容易将降本与其他工作相脱节,忽视其他工作与降本之间的内在互动性。
其实,降本只是成本管理的一种手段,而非目标。只是这种手段见效明显,易于衡量,且早期企业所处环境简单,对管理要求不高,因此才一直将错就错,将降本理解为成本管理的目标。随着企业经营环境的变化和企业自身经营水平、管理能力的不断提高,这种传统的目标已很难适应,必须重新挖掘成本管理之真谛,匡正其目标,即将目标由降本转变为增效。
企业所有经营管理行为需要以企业目标为指引。企业最基本的目标在于盈利,因此增效应是所有经营管理的目标,也是衡量一切工作之准绳。同时,与增效相比,降本空间尚小。降本有个底线,如果收入不增加,降本犹如有一天花板,即使百般努力,降本也只能取得有限的成效;增效理论上没有上限,若方法得力,则空间无限。这样看来,成本管理应回归本意,重新树立增效的目标。
三、方法:由强调减法转变为加法减法并用
目标决定方法。方法是实现目标的途径,是为实现目标而采取的措施。传统成本管理以降本为目标,为实现这一目标,主要采取了减法,即从企业到部门到个人,都强调削减成本,将成本控制到最低。成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等各种具体措施无不是强调减法。从国家级企业管理现代化创新成果中成本管理内容看,通常做法都是年初制定成本预算,然后分解到部门并进一步分解到个人,实现人人肩上有指标,并强调不能突破指标。在这种严控指标的强力措施下,每个人的指标基本都能实现。在制定第二年指标时,往往以前一年指标为基础,削减一定百分比。也就是说,这种减法是从企业制定年度预算时就开始,到各部门各个人身上再具体落实。
这种做法对现代企业来说已不适应。企业是各种活动有机组合而成的整体,有的活动是直接增值活动,有的活动是间接增值活动,有的活动是不增值活动,但每个活动都有其自身功能,有些非增值活动间接上支撑了增值活动,如果没有这些非增值活动,那么增值活动也大打折扣。因此并能以简单的增值标准裁定该活动所能承担成本之大小,不能一刀切认为不增值的活动都应作为成本负担砍掉。
成本管理需要树立追求合理成本而非最低成本理念,应以增效为目标而非一味强调降本,在方法上应是加法减法并用。在有些活动上强调减法,比如削减生产浪费等;在有些活动上强调加法,比如在研发活动上必须实施加法为主,在人才开发上也应强调加法为主。当然,何时运用加法何时运用减法,并非简单的以活动性质为准,而是以增效这一目标为准,在同一活动中,可能加法与减法并用,这个方面用加法那个方面用减法。
四、范围:由企业内部转变为产品全价值链
企业往往将成本与企业的投入画上等号,成本管理的范围也局限于企业生产经营活动所涉及的内容,即企业内部成本管理。为此,企业围绕自身活动开展成本管理,分析自身各种活动并采取相应控制措施,以实现全企业的成本管理。
这种成本管理是早期的常规模式,曾经发挥过很重要的作用。但是随着社会经济融合度提高等新形势发展,狭隘的将成本管理界定在企业活动范围之内,带来了很多问题。
首先,将成本管理范围局限于企业内部容易人为的割裂产品价值链,忽视产品生产投入之前的成本和使用成本、产品处理成本,使得社会总成本增加,社会总成本增加将弱化产品的市场竞争力,进而弱化企业竞争力。产品价值链是一个从构思、研发、生产投入与转换、销售与服务、使用及废弃物处理的完整链条,每个环节都产生成本,各个环节成本的有机之和即是产品总成本。总成本决定了产品的竞争力进而决定企业竞争力,尤其是消费者越来越强调个性化、重视环保的今天,社会对设计质量和废弃品处理成本等要求越来越高,从产品价值链角度考虑成本管理亦显得越发重要。如果仅仅将成本管理局限于企业内部,势必越来越不被消费者认可。
其次,将成本管理范围局限于企业内部使得企业视野狭隘,常常将企业活动机械的分为几个部分,强调各个部分的成本管理,以为企业成本管理就是企业各种活动成本管理之总和,从而弱化甚至忽视了各种活动之间的有机联系。技术开发时对生产制造、销售服务成本考虑欠妥等现象时常发生。
因此,现代成本管理范围应该是产品全价值链成本管理。不仅要注重企业内部成本管理,还要注重企业外部成本管理,充分考虑产品的使用成本和处理成本;不仅要考虑各个环节的成本,更要考虑各个环节之间的有机联系,进而得出整体成本。需要特别说明的是,在资源能源日益紧张、环境污染日趋严重的今天,社会各界低碳化、环保理念越来越强,人们不仅关注产品的使用价值,还越来越关注产品对资源的消耗、对环境的损坏。这就更需要企业从产品全价值链考虑成本管理,将成本管理范围从企业内部转变为产品全价值链。
五、属性:由职能管理转变为战略管理
传统成本管理认为,成本管理主要是财务部门的职能,属于职能管理。事实上绝大部分企业的财务部门都承担着成本管理职能。这种将成本管理属性理解为职能管理的观点和做法是有问题的。
首先,将成本管理看成财务部门的职能管理,由财务部门为主制定成本控制政策,容易造成纸上谈兵。财务部门因不能通盘熟悉企业整体情况而不能具备真正的大局意识,同时也不太了解其他部门的实际情况,在为其他部门制定成本管理政策时往往主要从财务部门角度考虑,脱离其他部门的实际情况,从而无法制定出切实可行的方案,即使方案可行效果也常常不太理想。
其次,将成本管理看成财务部门的职能管理,最大的问题是降低了成本管理地位,形成了财务部门主动推动、其他部门被动应对的习惯。这种习惯一旦形成,全员全过程成本管理必成一句空话,企业成本管理工作也必然不能很成功。因为其他部门都在被动应对,在日常工作中缺乏成本意识,不会将自己行为与成本管理习惯性的联系在一起,粗放式成本管理也必然形成,且很难真正改变。
最后,将成本管理看成财务部门的职能,由财务部门为主推动整个企业成本管理,推动力度不够。在企业这种科层组织体系中,财务部门与其他部门是平行关系,没有隶属关系,甚至没有指导关系,很难要求其他部门执行自己的政策,因而也很难有效推动其他部门的成本管理工作。
现代成本管理中,成本管理的属性不是职能管理,而是战略管理,是从企业战略层面统筹成本管理工作。企业需要从长远利益出发,将所有部门和所有活动视为整体,统筹考虑成本问题,引导各部门、各员工形成成本意识,自觉进行成本管理。这时,企业所有人员都是成本管理主体,都是主动推行者;企业所有部门都要主动进行成本管理,财务部门也从成本管理的主导者转变为服务者,为其他部门的成本管理工作提供咨询、指导与帮助。久而久之,成本管理将融入企业血液之中,变成所有部门的习惯,所有人员的自觉行为,企业的成本管理也将达到最佳状态。
参考文献:
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