一、引言
项目管理是一门新兴的专业，项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识的一个总结，其理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，PMBOK中总结的项目管理的九大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，是对项目管理全方位的指导。随着我国加入WTO后各行各业与国际规则的全面接轨，竞争对手也由单纯的国内企业向拥有先进技术、规范管理和丰富资本的国际企业转变。但尚无法与世界上发达国家相抗衡。国内企业与国际企业相竞争显得力量薄弱。而全面风险管理作为一种先进的工程项目风险管理思想与方法，得到广泛的承认与应用，其在国内工程项目中的合理实施将缩小国内企业与国际企业在竞争中的差距，增强竞争能力。同时，科技的发展和项目内外部环境的变化，使得工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，工程项目的风险管理与控制成为有效加强工程项目管理亟待研究探讨的重要课题之一。
项目风险是指可能导致项目损失的不确定性。美国学者Wideman将其定义为：某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。包括发生损失的可能性和可能发生的损失程度。随着人们对风险重视程度的提高，概率论、数理统计、决策树、仿真技术等风险管理方法被广泛研究与应用。近年来，由于对风险规律研究的日益深入，人们发现工程项目管理作为系统而言，与其内、外部环境相关联的各影响因素(包括投入资源的成本、数量、宏观经济环境等)是随时间的变化而变化的，也就是说是动态发展的。而且，并非所有的影响因素都是可以在项目生命周期初期就被完全识别。这种错综复杂的局面使得简单的局部风险管理已经无法完全适应现代工程项目管理的要求，基于上述原因，工程项目系统中提出了全面风险管理的思想。
从工程项目本身具有的特性而言，工程项目投资巨大、工期长，从筹划、设计、建造到竣工后投入使用等整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此风险产生的损失金额巨大。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目内在特性所决定的。
从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，全面风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险分配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。
我国正处于从计划经济向社会主义市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟、行为不规范的问题比较严重。推行全面风险管理有利于对工程项目实施过程中各个环节的监控，保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅流转。
二、工程项目全面风险管理的理论研究
工程项目全面风险管理，与传统的局部、单向风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、动态的、进化的过程，并在同一战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，将风险管理渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，有助于项目战咯目标的实现。
工程项目风险的来源极为广泛，按照不同的划分标准可以有不同的分类方法。英国学者J·H·M·Tah和v.Carr根据工程项目风险的内涵，建立符合工程项目国际化的风险层次结构图。工程项目风险从总体而言可以分成外部风险和内部风险两大方面。其中，外部风险包括经济风险、自然条件风险、政治风险和技术更新风险。同时，随着全球经济的一体化进程，国际工程项目日益增多,企业战略的制定延伸到全球区位层次。因此在分析内部风险来源时，不仅考虑区域风险还要分析全球策略风险。全球策略风险可以理解为企业战略层面的风险分析，包括咨询、建设、承包、设计、环境、公司财务、项目财务、定位、管理以及时间管理等方面的风险。区域策略风险也可以理解为项目或战术层次的风险，包括劳动力风险、原材料风险、厂矿风险、施工现场风险以及分包商风险。
工程项目全面风险管理从项目的整体角度出发，是对工程项目总体风险的分析与控制。因此，全面风险管理是以工程项目的复杂性、规模、工艺程度、工程项目的类型以及项目所处的地域等因素为依据的。
工程项目全面风险管理是以信息的有效传递和信息共享为前提条件的，当信息流无法实现快速和有效传递时，全面风险管理将很难实现。
虽然风险管理在很大程度上已经从凭直觉、凭经验管理上升到理性管理方式，但是就全面风险管理的实际运行而言，人的主观因素的影响仍然占有很大的比重。这不仅包括对风险范围、规律的认识，还包括对风险的描述、处理和思维方式等。因此，工程项目全面风险管理中非常强调知识和经验的及时总结，使之系统化、规范化，并通过信息的传递加以确认和推广。
工程项目全面风险管理是一种较高层次的综合性管理工作，它涉及项目管理的各个阶段和方面，与项目管理的其他各子系统紧密相关，包括战略和战术两个层次的规划。因此，工程项目风险管理必须与合同管理、成本管理、工期管理、质量管理等融为一体。
三、工程项目全面风险管理的过程
美田项目管理协会PMI在2000年版的PMBOK中将其分为6个阶段：风险管理计划、风险识别、风险评估、风险量化、风险处置、风险监控。而实际工作中，一般认为全面风险管理包括五个相关阶段：风险识别、风险评估、风险分析、风险处置与风险监控。至今没有形成一个公认的、标准的意见。全面风险管理理论强调，风险的管理是贯穿于项目全过程之中的，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。
1、风险识别 风险识别就是从系统的观点出发，横观工程项目所涉及的各个方面，纵观项目建设的进展过程，将引起风险的极其复杂的各要素分解成比较简单的、容易被识别的基本单元。从错综复杂的关系中找出各因素间的本质联系。在众多因素中抓住主要因素，并分析他们引起投入、产出的严重程度。
风险识别通常包括风险识别过程的主体和内容两方面。参与风险识别过程的主体比较广泛，包括工程项目风险管理组、重要的持股人、主管风险处理的经理、项目规划人员以及风险负责人等等。在风险识别过程中，风险识别主体需要确定风险识别的内容，包括风险类型、范围、影响因素、区域特点、分类以及项目所有权人等。
风险识别通常包括资料的收集与风险形势估计两个步骤。许多科学的方法得以应用，包括专家分析法、故障树分析法、幕景分析法等。风险识别是工程项目全面风险管理的第一步，起着至关重要的作用。
2、风险评估 风险评估就是对识别出的风险进行测算，给定某一风险的概率。其主要目的在于评估和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择威胁最少、机会最多的方案；加深对项目本身和环境的理解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。
风险评估主要由专业人员来完成，在掌握风险评估方法与工具的前提下，对工程项目的日期、时间、进度、风险可能性等方面加以评估，对风险进行定量预测。风险评估是项目风险管理研究中一个热点问题，风险评估方法包括模拟法、主观概率法等。
3、风险分析 风险分析是由风险分析人员通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。目前风险分析的方法主要包括决策树法、模糊分析法、影响图表法等等。
4、风险处置 就是制定并实施风险处置计划。由项目风险的处理人员来完成，包括对处理行为的确认、风险原因的分析、处置成本的控制、处置期间与处置后时间进度的安排等等。其方法包括风险回避、风险自留、风险转嫁等等。对不同的风险可运用不同的处置方法处置。
5、风险监控 风险监控是对风险的监视与控制。是一个具有实时性、连续性的过程。由风险监控人员利用风险监控工具和技术进行，并对发现的或潜在的问题提出预警，及时反馈。其目的是核对策略与措施的实际效果是否与预见相同，并且寻找机会改善和细化风险处理计划、获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。
四、工程项目全面风险管理中值得注意的问题
1、组建强有力的项目风险管理班子
工程项目全面风险管理的顺利实现，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子。能审时度势地做出决策，并且具有较高的风险管理水平，保证工程项目的顺利实现。
2、熟悉国际规则，按照国际规则办事
全球经济的一体化，使得国内企业只有遵守国际规则，按国际规则办事才能够参与到国际竞争之中。按照国际规则运营，可以大大降低工程项目中的风险，例如合同风险等等。
3、掌握先进项目管理软件的应用，实现工程项目风险的信息化管理
先进项目管理软件的应用，不仅可以实现人力、财力的节约，而且也可以通过合理规划与动态调整，实现工程项目风险的全面管理。例如，在项目管理中应用广泛的Projece Management就可以实现项目进度、资源等各方面的统筹安排，并可以随时间、环境的变化而动态调整，从而降低工程项目风险。
4、合理利用金融工具分散风险
由于工程项目风险中不仅包含可控风险，而且存在着大量的不可控风险，所以通过合理利用金融工具(如保险等)分散风险将是趋势所在。也就是通过增加承担项目风险的相关利益人,实现降低工程项目中单位个体风险的目的。
五、结论
本文指出了工程项目全面风险管理与传统项目风险管理的差异，并指出了工程项目风险中应注意的问题以及对工程项目全面风险管理进行了研究，分析了工程项目全面风险管理的内涵、风险来源、特点及管理过程。对未来工程项目风险管理起到一定实际的借鉴意义。