【摘 要】工程项目成本管理与控制应从三阶段管理、合同、材料、机械、技术和质量安全的六个方面，按项目全员控制、项目全过程控制、目标控制和动态控制进行管理，从而实现降低项目成本，提高经济效益的最终目标。
【关键词】施工项目；成本控制；利润
工程项目成本管理与控制应从这几方面出发：三阶段管理、合同、材料、机械、技术和质量安全。相对而言，合同和材料这两方面较重要，在此我对这两方面总结为两点：①开源增收：作为施工企业的项目管理部，对上要认真履行施工合同，完成合同约定的工作内容，在此基础上争取最大收益；②节流节支：对下要严格进行物资设备费用管理和劳务分包管理，在保证施工质量的前提下，降低物资消耗，节约开支。另外，由于工程项目特点的唯一性和复杂性，每个工程项目的成本控制措施都不尽相同，无定式可言。在此，我就结合恩黔高速公路项目及以往施工经验，对以上几方面阐述如下。
一、三阶段管理
1、事前控制
凡事预则立，要做好项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。
责任成本就是一个计划成本，是项目实施之前必做的成本管理准备工作，是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有责任成本，各职能部门无从下手，项目成本很容易失控。
2、事中控制
在实施阶段，项目应及时对成本进行纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。在合同部的牵头下，各个职能部门紧密配合工作，定时进行一次经济活动分析会，根据工程特点确定成本分析会的间隔时间，不宜间隔过长。根据与责任成本的对比分析，检查实际发生的成本，找出超支的项目，分析具体原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。
3、事后分析总结
事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的职能部门、人员进行相应的经济上的奖励与惩罚的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结，不仅为已完工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施奠定了一个基础、提供一个新的起点。
二、合同方面
1、合理利用承包合同中有利条款
承包合同是项目实施的最重要依据，是成本控制应重点研究的文件。针对目前国内建筑市场为卖方市场的现状。其表现之一就是业主比施工企业更具市场地位和发言权。在这种情况下，承包合同条款通常使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。例如恩黔标合同中业主将施工中变化较大、容易发生变更的土石比例、数量和桩基施工实行总量包干制，大大减少了变更项目，从而减少了本项目利润增长点，但通过研究合同发现，业主在桩基长度总量包干时约定“如遇溶洞增加桩长时包干总量可以调整”这一条款就可加以利用，通过溶洞变更处理来避免桩基加长造成的成本亏损。
2、合理利用优势单价
优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，增加优势单价项目工程数量，从而谋取更大的利润。
3、劳务分包
选择一个好的劳务队伍，合理的单价是双方共赢的平衡点。如单价较低，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者发生劳务纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫项目部满足自己的要求。还有一种可能是为了不亏损，往往会做出偷工减料的事来，已达到非法减少成本的目的，但这样对工程的质量、安全都带来了相当大的影响，也有可能将工程毁于一旦。
为避免出现这种情况，较好的解决方法有：①在公司建立长期合作的劳务队伍信息，供新建项目根据自身特点选择有类似施工经验的劳务队；②不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；③可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，项目部、劳务队伍达到双赢。
三、材料方面
材料采购要遵循质量好、价格低、速度快的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的消耗；材料进场后更要认真管理，避免存放时的损耗。根据施工进度计划科学组织材料的购买、进场计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕后要及时清退，避免周转使用不到位和增加不必要的租赁费，从而降低成本。节流节支的最重要工作在于加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。在项目实施过程中，材料成本在施工总成本中所占的比例最大，一般可达到70%左右，而且材料成本有较大的节约潜力，项目的其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。项目要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视。
1、材料费用控制
材料费用控制有两个重点，一个是材料消耗数量的控制，一个是材料购买价格的控制。不过目前主体结构用材料均由业主甲供或甲控，项目部层面无法控制，固不做分析。那么材料消耗数量的控制就成为项目成本控制人员的重要工作内容之一：
项目部现在对材料消耗数量控制，应采取的主要措施是“限额领料”。即根据定额确定的损耗率来确定项目所需的工程数量，并以此来发放材料。但“限额领料”也有个前提，需要对工程图纸的审核，经过严密的计算，给各职能部门提供准确、可靠的数量，提供一个好的前提、一个准确的参照。否则，其他工作将无法开展好，因为在一个错误的前提下做出的结果永远都是错的，没有一个准确的参照，永远也不会做准确。 不管是否限额领料，均应及时做好材料核销工作，除了正当的损耗之外，还有其他因素造成材料的损失，而且很多项目上同一个协力队伍可能接了几个部位的工程，领料杂乱，各个部位的材料可能混用，这样一来对发料就要严格控制，需定期、定位的对库存及已用材料进行有力的核销，避免材料的流失。
四、技术方面
首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。技术人员与造价控制人员紧密配合，在设计变更方面成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。尽可能的优化施工组织设计，施工单位提出的施工方案，应便于施工且利润空间较大，应避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。
五、质量和安全方面
要严格按照施工工艺、工程技术规范和安全操作程序施工，尽最大力量减少和杜绝安全事故的发生，使这方面的损失降低到最低限度。个人认为质量和安全就是成本与进度的另一种形式，因为只要发生质量和安全问题，必然会增加成本修护质量问题、甚至会停工来进行安全检查，以此来引以为戒，避免类似情况再次发生。
六、机械管理方面
根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，合理的安排施工段落，特别是白天黑夜的合理安排，因为大多数机械都是按月租的，这样可以提高现场机械的利用率，避免白天机械不够，晚上机械闲置的情况发生，有效的减少机械费成本。机械费的支出也是无形的，事后无法从实物工程量中准确计算出来，机械消耗的油料费也无法准确控制，因此给现金的流失造成了一个漏洞。企业应严格核算机械台班定额消耗量，从测定的消耗水平中严格按量发放油料，避免因为无法控制用量而导致把油料放出卖掉的事情发生。
总之，工程项目成本的管理与控制是一项复杂的系统工程。特别是山区综合项目，施工任务重、涉及面广，成本控制显得尤为重要。我部在成本控制管理中实行“四控”原则，即项目全员控制、项目全过程控制、目标控制、动态控制。充分调动各部门、班组、员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念，切实把成本控制管理精神落实到部门，落实到个人。过程中，定期对成本梳理，根据成本梳理的结果，对异常数据进行总结分析，查找原因，对存在的问题及时拿出解决措施，切实做到过程管控、及时纠偏、精打细算。针对项目不同的特点，仍需在实践中不断的总结和提高成本管理与控制的方式和方法，以达到项目成本管理与控制目标的最终实现。