摘要：随着我国城市建设步伐的加快，建筑市场竞争也日益加剧，施工企业要在激烈的市场竞争中占据有利的地位，就必须进行有效的施工成本造价控制，才能提高企业的经济效益，使企业更好地发展。本文从工程成本造价管理中的现状出发，提出了几点加强措施。
关键词：施工企业成本造价管理控制 现状 措施
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：
建筑工程的施工成本造价管理控制是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本造价费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本造价管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。
一、工程成本造价管理现状
1、成本造价的风险防范意识比较薄弱
伴随着我国市场经济逐步走向世界，施工企业间的竞争已不仅仅是国内同行业间的竞争，越来越多的外来施工企业进驻中国市场，一些企业为了能得到更多的施工机会，在投标时过于轻率，成本造价预算简单化甚至带着冒险的心理盲目杀价，这就造成了在实际施工时出现了预算成本造价远远小于实际支出，企业以高额的成本造价企图追求高额的利润，结果反而可能造成企业亏损。相关人员对于成本造价的风险防范意识比较淡薄，对于成本造价管理缺乏理性的认识。
2、对成本造价管理的主体认识模糊
这是施工单位普遍存在的问题，成本造价的有效管理需要各个部门相互合作，在各个环节上有效节省成本造价，施工的最终成本造价才会减少。即成本造价管理的主体不仅包括会计人员，还有技术人员、施工组织人员以及材料管理人员，会计人员搞好成本造价预测、成本造价计划，技术人员、施工组织人员以及材料管理人员搞好成本造价控制，尽量节省原材料，提高使用效率，避免资源浪费。反观当前企业，一些企业管理者片面的认为成本造价管理只是财务部门的事情，因此把财务部与其他部门隔离开来，把成本造价管理的责任完全推在会计人员身上，不仅会使员工产生不满情绪，而且会因管理上的漏洞造成成本造价过大。3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本造价管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本造价管理工作带来不可估量的损失。
二、加强项目成本造价管理控制的几点措施
1、 明确成本造价管理目标，加强成本造价考核
1.1 明确考核指标
要本着先进合理的原则，实行成本造价倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本造价中心充分的权利，以保证各级成本造价中心能发挥其主观能动作用。对各级成本造价中心的奖罚尺度要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
1.2 适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本造价分析结合，做到分阶段考核。可根据分析期末成本造价报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本造价分析资料和施工生产及成本造价管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，令行禁止。
2、控制材料的合理使用
施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。
实体材料包括主要材料和辅助材料。对于主要材料，材料部门要根据以往的采购经验和已建立的合作伙伴的推荐，货比三家，确定供应商，锁定价格，确定采购的材料符合施工图设计要求，明确采购材料的质量、数量、标准、送货的时间和地点等细节；对于辅助材料，坚持用多少购多少，不积压浪费。所有材料均建立材料台账。项目耗用的材料，应该根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等计入项目成本造价。材料台账清晰明白，材料发放使用时按材料预约量发放，认真清点、限额发放，材料在施工现场堆放位置合理，避免和减少二次搬运损耗，项目部制定并贯彻节约材料的技术措施。 非实体材料也应加强管理与控制。这些材料购置价格比较高，在工程施工当中不可缺少，且使用频率高。如果管理不善，容易损坏，造成直接经济损失。而且也会影响工程进度和工期。 总之，要合理使用材料，要大搞节约代用，修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。
3、施工过程中的成本造价管理
施工过程中的成本造价管理主要指成本造价控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目财务部门要按月做好成本造价原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本造价，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本造价与预算成本造价的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
4、合理进行成本造价分解
在激烈的市场竞争中,企业往往通过降低标价来取得工程项目,有时甚至低价中标。在这种情况下,如何使微小的利润甚至保本的工程项目得以顺利实施,使企业的亏损降至最低,就成为企业领导和项目经理首先应考虑的问题。对项目工程进行科学合理的成本造价分解,是成本造价控制管理的一项基础性工作。
(1) 建筑安装工程预算价:一般在招投标的情况下,施工企业进行成本造价管理研究的直接范围是建筑安装工程费,即预算总金额中第一大部分,它不含第二部分(设备、工具、器具及家具购置费)、第三部分(工程建设其他费用) 和第四部分(预留费用)。建筑安装工程预算价亦可称预算价。
(2) 中标价和中标降价率:一般情况下,施工企业为了提高中标率,在报价时往往在初步预算价的基础上放弃施工技术装备费和计划利润的一部分或全部,有时甚至放弃直接工程费和间接费的一部分。这种情况下的中标价款为中标价。中标降价额占预算价的百分率为降价率。
(3) 总成本造价:包括项目经理部责任成本造价及项目经理部上级机构成本造价。
(4) 工程利润:工程中标价与施工总成本造价的差额为工程利润。中标后,施工企业应关注的是施工总成本造价。
三、结束语
总之，施工成本造价控制贯穿整个施工过程。只有对项目进行质量安全索赔等方面的测算和控制，才能更好地控制工程成本造价。因此，加强施工成本造价控制可以发挥企业优势促进生产力的提高，这样才能增加企业的经济效益，促进企业的发展。