摘要：新的经济环境下，企业集团在面临市场竞争激烈、未来充满变化、运营成本增大、利润空间有限的局面，迫切需要站在集团战略规划实施的角度建立健全预算管理体系和流程、规范预算考核和调整，整合企业集团现有资源，以提升集团的管理水平和综合竞争力。本文简要论述集团实施全面预算的整体情况，并对存在的常态问题提出解决意见和建议。
关键词：全面预算;企业集团;管理;实施
1企业集团实施全面预算管理的意义
新的经济时代环境下，国内外形势正在发生深刻复杂变化，企业集团拥有多家子公司，经营产品范围涉足不同行业，在面临市场竞争激烈、未来充满变化、运营成本增大、利润空间有限的前提下，迫切需要与时俱进，为保障实现集团战略目标，建立健全预算管理体系和流程、规范预算考核和调整，加强集团公司把控子公司的能力，并与企业的现代化管理模式相适应，降低企业运营风险，在日趋竞争激烈过程中站稳市场，提升集团的管理水平和综合竞争力。
2企业集团全面预算管理存在的问题
2.1各部门对实施预算的目的和意义不明确。在企业集团中，各部门人员包括部分管理者或多或少都会认为预算其实很简单，不外乎就是参照以往年度经营情况核定经营利润总目标，至于如何确保经营利润总目标则不在考虑范围之内，最后能否完成目标也成了一个含糊的概念；同时认为预算只需要财务人员根据往年数据自行预测，与各部门相关性不大，所以在很大程度上不认真对待，自然也无法将预算计划真正落实到每个部门的具体人员和具体工作中。所以集团预算工作仅有高层定目标是远远不够的，要积极引导全体员工正确认识预算管理的功能、真正参与到预算的各个环节中，确保预算工作能落地、有实效。2.2各部门对关键预算指标量化目标争议多。企业集团对关键预算指标通常只注重销售目标和利润指标，较多依靠主观经验和高层领导的心意，通常会以拍板的形式决定，显得理论依据不足而且计划性不强，造成各部门对某些指标因为定得低容易达到而忽略加强管理，或对某些指标定得高而一再讨价还价，如果企业集团缺乏和子公司的充分交流沟通则不能给出合理化预算指标，就有可能导致目标计划与实际结果相偏离，令员工对指标可行性准确性产生疑问，从而不重视预算指标、更不会想办法为实现目标而努力，也就不利于预算管理工作的顺利进行。2.3预算编制的方法较单一。集团公司在预算编制方法的选择上，对销售预算、采购预算、资本支出预算和资金预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，月度或年度分析大会时将经营状况直接与预算指标进行比较，这种静态预算编制方法只适用于业务量波动不大的企业。现企业集团面临销售量、价格和成本等因素变化波动较大，静态预算指标则会带有滞后性和缺乏弹性，不足以成为考核和评价员工工作的有效基准。2.4预算分析及时性不够。企业集团的预算一般都按照经营目标来编制，要求当年10月份要开始定下一年度的预算目标，但在实际工作中预算指标的下达时间会在当年度的2、3月份，也就影响了全面预算管理工作开展的及时性；同时现有的分析工作没有借助预算管理系统工具，通过自制大量表单核算，信息传递速度慢，核算工作量大也会影响数据的及时性，及时性不够的预算计划就不能充分发挥预算管理的作用，同时预算管理中某个环节或某个指标的偏差也会造成全局的变化，所以要重视预算工作的及时性和准确性。2.5对预算目标缺乏具体管控措施和相关制度。企业集团建立健全预算管理体制需要一个过程，目前还没建立全面预算管理组织体系，缺乏真正的决策机构、工作机构和执行机构，不具备专业的预算管理能力，所以一般会把预算工作交给财务中心承接，但由于各子公司处于不同行业、经营状况各不相同，例如各子公司的各项费用差异本身就很大，仅靠财务部门的力量无法平衡各项费用的支出标准，在绩效考核制度不健全的情况下各部门参与预算工作的积极性不高，还是停留在预算就是财务部门独角戏的认知里，这样的思维方式必会减弱进行预算工作的开展和实施的全面性，降低了集团公司对子公司的管控能力，不利于提升集团公司的整体效益。
3加强企业集团全面预算管理的建议
3.1定期加强对企业员工的预算工作培训，充分认识预算管理。对集团企业战略发展的重要性，高度统一思想企业集团预算管理工作是一项整体性工作，能够站在集团战略规划的高度上整合利用集团现有资源、实现集团公司的总体目标、促进集团稳步发展。集团企业成员通常多达几千人，所以首先要让每位员工清晰认识预算管理工作的必要性和重要性，可以通过邀请专家老师进行专业课程培训，力求了解并掌握全面预算管理知识；也可通过建立绩效考核积极调动每位员工的责任心，发挥个人在岗位上的熟悉程度和创新能力，以实际行动支持预算管理工作的顺利开展和努力实现预算目标。集团领导要引导全体员工树立“预则立，不立则废“的思想观念，除了给出预算目标外更要关注预算编制过程中执行力度和改进措施，同时要打造一个有效完整的绩效体制推动预算管理工作的进行。集团公司涉及子公司较多，为切实推进预算管理工作可以成立专门相应的机构进行预算管理工作，以主要管理人员为切入点，通过对销售、生产、采购、财务、人事等环节的具体情况进行分析沟通，从而形成一个相对完善的全面预算管理体系。3.2制定科学预算指标，从实际出发。企业集团高层领导制定预算指标时不仅要以企业战略目标为风向标，更要立足市场，结合企业集团目前发展和未来经营状况，进行全面性分析，尽量避免指标不全面、不科学，比如重财务指标而忽视业务指标、重收支余额指标而忽视现金流指标、重利润指标而忽视成本指标等，对各类预算指标要进行科学的调研和预测，采用混合式预算，集团和子公司对预算指标要双向充分沟通认可，注重业务指标和财务指标相结合，真正利用预算管理模式和计划来促进企业集团自身发展和提高经济效益。3.3合理选择预算编制方法。集团企业根据不同的基础可以选择零基预算和增量预算；也可以根据预算状态选择固定预算和弹性预算；同时可以固定预算和滚动预算相结合。避免单一预算编制方法没有调整弹性空间，丰富预算编制方法能与实际经营相结合，适应市场的变化，能够保证预算编制顺利开展和推进，同时对预算指标能够更准确把握，提高工作效率和各部门的能动性。3.4推进信息化管理，提升预算分析全面性和时效性。集团企业应充分利用信息化新技术，将全面预算管理与信息技术相融合，财务中心对数据管控的能力要有进一步提升，重视基础数据的采集和数据的应用，尽量避免多口径、同一数据多头录入重复工作，协调各部门指标口径的统一工作，便于各部门使用数据、利用数据进行分析反馈，根据集团企业自身经营情况使用并设计适合自身的预算管理信息系统，一方面借助专门预算管理系统全面落实预算的编制、分析、控制和考核，数据采集方便快捷高效、对存在的差异能找出原因并做出专项差异分析；另一方面对预算结果能够实时、准确的传达到各个部门，便于部门对预算指标的把握和策略调整，提升集团对经营数据、预算数据、统计数据的把控，重视数据背后所折射的问题，从而采取相应的应对措施，确保集团目标的实现。3.5全面深化绩效考核制度，提升集团预算管理水平。集团企业的预算管理要能有效实施，离不开合理的绩效考核制度保驾护航，这已经成为集团公司的两大基础性工作，所以集团公司应从实际出发，落实全面预算与绩效评价的规则制定。集团公司需要制定具体的工作内容，明确相关工作人员知道自己应该做什么，应该怎样做；同时对工作效果提出具体要求，做到考核有针对性和科学性。全面预算与绩效评价相结合的主要目的是为了让集团公司更好地运行达到预期的目标，因此集团公司要对子公司具体建设的效果和发挥的效能做出相关规定，做到责任到位到岗、分工明确、切实做到有奖有罚，而不是只奖不罚，缺乏考核的严肃性，真正发挥全面预算管理功能，分步推进做到事前有预测，事中有管理、事后有分析的管理体系，每位人员都是预算和考核制度的执行者和监督者，共同实现推进集团管理更上一个台阶，充分利用整合现有资源，提升集团企业整体效益。3.6重视企业文化建设和党建工作。任何一项工作的开展，离不开以人为本、离不开学习和创新、离不开集团企业树立正确价值观的引导，离不开员工对企业满满的归属感，所以让每位员工全新认识并认同全面预算管理工作，积极把预算管理融合到公司管理之中，切实让各部门在实际工作中有预算可依、按照预算编制努力完成企业集团各项目标，能把预算管理制度上升为企业文化，深植人心，让预算管理工作有操作性、活力和执行力，最终有效提升企业集团的管理水平。
4结语
随着时代的高速发展、国内外形势的风云变换，集团企业面对重重挑战，绝不能再以过去的老经验、旧思维应对新变化，特别是现代社会信息化的程度越来越高、市场竞争越来越透明，充分运用全面预算管理机制，打破固定思维，让预算管理真正地在战略目标、成本目标等企业发展过程中发挥积极作用，推动企业集团有新的效益增长点，特别是更规范、更提升企业集团的竞争力和生存能力。