为了适应市场经济发展的需要，目前我国大多数施工企业都采用项目承包管理，这种形式可以有效调动项目部人员的工作积极性，提高工作效率。但同时也存在一些弊端。如果企业总部对项目的管理不到位，可能会给企业带来潜在风险。那么，公司总部应该如何管好项目，防范企业风险呢？笔者结合企业实践，从机构完善、制度建设、成本控制三方面谈一下这个问题。
项目承包管理可能带来的风险
项目管理采取以包代管，岗位职责分工不明，不相容业务未分离，项目经理权利过大，部分项目经理集采购、用人、用工等所有职权于一身，项目其他人员无任何发言权。
融资风险：由于建筑市场竞争激烈，为了承接任务，许多企业不计风险，承接了许多垫资工程，同时，又将此种风险转移至项目，项目部为了能够顺利完成工程，可能向供应商融资，并承诺支付高额违约金，一旦资金链断裂，项目部将承担高额成本，当项目无力负担时，就会将此种风险转回企业总部。
质量风险：项目部为了节约成本，采购质次价廉的材料，最终会影响工程质量及企业信誉。
合同风险：项目部为了自身利益，利用企业印章管理不严的状况，和供应商勾结在一起，签订虚假合同，套取现金，转移利润，一旦双方利益分配不均，最终是企业站在被告席上。
经营风险：项目承包者在项目施工过程中可能在将利润套走后，拖延与建设方办理结算，等到很多年后结算办完，才发现该项目已亏损，对次总部若无相应的管理措施，就会将此经营风险留给总部。
资金风险：部分项目利用与建设方的关系，私自到建设方收取现金，或采取委托付款等方式套取资金，为总部的资金周转带来巨大阻碍。
总部的应对措施 本文转自项目管理者联盟
完善组织机构建设，加强总部对项目的管理。项目承包管理最大的缺陷是项目本身职权过大，企业对项目的管理职能弱化，若企业自身的组织机构不够健全，对项目不能起到管理、监控作用，将会给企业带来毁灭性的灾难。因此，加强组织建设、明确各职能部门的职责是企业急需解决的问题。
对此，笔者所在单位采取了以下措施：企业实行总经理负责制，下设财务总监、总工程师、生产副总、经营副总、经理助理等。
财务总监分管财务部及资产部工作，财务部主要负责公司的财务管理、核算（项目成本核算）、监督和资金结算工作。总工程师分管质量技术部及预结算部工作，预结算部对预结算进行业务管理，负责编制项目施工图预算、办理工程结算。生产副总分管工程管理部及各专业分公司（物资供应分公司、商品砼分公司、设备租赁分公司等）工作，工程管理部负责对所属项目工程部的生产管理、技术质量管理及回访保修工作。经营副总分管市场部工作。市场部负责公司的工程任务承接和合同管理工作。经理助理负责办公室、人力资源部、审计部、法律事务部等部门工作。审计部负责对企业内部各项制度的执行情况进行监督，并提出整改意见。
各企业可根据自有规模、管理模式对分公司、部门、科室的设置及职能进行调整，使各部门分工合作，齐抓共管，将项目部的日常经营活动掌握在可控范围内，使企业朝着良性方向发展。
完善各项规章制度，防范企业风险。即使有了最无懈可击的组织机构，若无健全的规章制度去充实它、完善它，组织机构就成了一副空架子，无法制约项目部的不合理行为，使项目部有空子可钻。笔者认为公司总部可以采取以下措施。
建立合同评审制度。工程施工合同的内容在很大程度上决定了该工程的盈亏，因此，市场部在承接任务时应对建设方的财务状况、经营业绩等作全面了解，并仔细研究合同条款，特别是工程造价的预算应力求准确，必要时，项目部也应参与进来，建立项目、财务、法律、工程管理等相关部门的综合评价体系，并经总经理确认的制度。
建立项目经理综合评价体系。项目经理综合素质的高低将直接影响工程的盈亏、工程质量及社会效益，因此建立项目经理综合评价体系是必须的。工程管理部应根据项目经理的技术水平、协调沟通能力、诚信度、已完工程的盈亏及质量效果，建立项目经理综合评价体系，实行星级管理。以此作为公司选择项目经理时重要的考核指标。
内部承包合同规范。内部承包合同是企业总部对项目进行管理的关键所在，内部承包合同条款制定是否合理将直接影响项目部的方针战略。当项目部发现自身利益不能保障时，就会采取偷工减料、以次充好，甚至虚开发票等手段将资金套现，把已交的风险抵押金尽早套回去，从而使总部承受巨大风险。对此，总部的工程管理部核算科应根据合同条件，认真测算上交比例，使项目部有合理的利润空间，明确从项目开工至结算整个过程中双方的责、权、利，特别是合同变更、材料价格上涨等因素带来的利益风险如何划分应当明确，最终实现企业与项目的共赢。
建立风险抵押金制度。无论项目经理的素质多高，内部承包合同如何完善，建立风险抵押制度仍是必须的，此制度可以防止项目部包赢不包亏，防止项目出现亏损后无执行的标的物。
强化管理职能，使项目的日常经营活动处于受控状态。工程管理部采取招投标方式确定项目承包班子，并据此签订内部承包合同，缴纳风险抵押金。为了保证工程质量，各项目在采购主要材料时，在同等条件下应优先与物资供应分公司、商品砼分公司等内部单位签订采购供应合同。若确需对外采购主要材料，应当将需要采购的材料种类、规格及数量报工程管理部审核，各项目部应当将采购合同通过工程管理部门送到财务部；在选定分包商时，各项目部应与由企业总部认可的分包商队伍签订合同，工程管理部负责对分包商的资质进行审查。
项目部在对外采购物资时，应建立、健全采购、验收、监督制度。工程管理部应不定期抽查项目材料的质量、购入、使用及结存情况。
项目工程部对项目的收入、成本、质量、安全、工期等全面负责，项目经理为第一责任人。项目工程部应当做好工程实际成本台帐，做好各种物资的进出场记录，建立人工费结算及支付情况台帐，建立项目完成量及资金收支情况分析台帐。工程管理部应建立相应的检查制度。
建立指导、学习制度。工程管理部、质量技术部、安全部等部门应定期组织项目人员对新技术、新工艺进行学习，并到现场进行指导，必要时组织各项目交叉学习，学习先进的管理经验、技术工艺，取长补短，共同进步。
明确项目人员的职责。项目内部分工应当明确，项目经理全面负责项目管理及生产经营工作，施工、安全、质量、材料采购、材料验收等主要人员不得相互兼任，各岗位人员各司其责。
加强印章管理，建立印章审批制度。
建立资金支付审批制度。建立资金支付各级审批制度，资金支付必须支付到签订合同的供应商账户上，不得采取委托支付或网上银行支付的办法，防止项目部采用支票背书转让等方式套取现金。
建立应收账款清理制度。财务部应当每季度与建设方核对收款情况，以防止出现项目部私自到建设方收取现金或委托付款到供应商账户；定期清理老欠款，积极催收欠款，加速资金周转。
建立成本考核和督察机制。成本检查和监督制度的建立，可以有效防止项目给企业带来的潜在风险，在项目施工过程中对发现的问题及时予以纠正。
工程管理部核算科定期对在建工程按施工预算、完工进度与财务部提供的项目实际成本比较、分析，及时将分析结果反馈给财务部。预结算部每季度向财务部提供每个在建工程的预算成本、形象进度及成本构成比例。工程管理部与财务部对出现异常的项目向审计部门反映，由审计部负责组织相关人员及部门对该项目重点审计，查漏补缺。
成本考核和奖惩制度的建立，可以激励项目部多做优质工程，为企业赢得社会效益和经济效益。
工程完工但未办结算的工程，工程管理部核算科考核不亏损的，向财务部出具书面通知，退还该项目的风险抵押金或转作其他项目风险抵押金。
项目工程取得结算书后，工程管理部核算科考核该项目的盈亏并提出处理意见。对于亏损工程，风险抵押金先行抵扣亏损额，对于赢利工程，核出奖金额度。
对取得“鲁班”奖、“詹天佑”奖等奖项的项目，总部再给予一定比例的奖励。
项目承包奖的支付，与收取该项目工程款同比例，在未收回该项目的工程款的情况下，不得支取承包奖。
以上从组织机构的设置、控制制度的建立及考核和监督等方面规范了项目的日常经营活动，在过程控制中各部门应当密切配合，不断对内控制度做出评价，对出现的问题予以及时纠正，应随企业经营管理战略、方针的变化进行相应地修改或完善，使各项工作与企业的总体发展目标协调一致，将企业的各种风险降至最低。只有建立健全、有效的内部控制制度，才能不断地提高企业的盈利能力和管理效率，保证资产的保值、增值，有利于企业可持续发展，增强企业抗风险能力。