近年来, 从中央到地方以及许多市场意识敏锐的企业, 把物资管理作为市场竞争能力和提升企业核心竞争力的重要手段, 把现代物资管理理念、先进的物资管理技术和现代经营模式引入到企业的经营和管理中, 把生产成本和采购成本密切结合起来。因为有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功做出显著的贡献,采购对利润有明显的杠杆作用: 如果一家企业在购买所需的原材料、用品和服务时,通过改进采购方法, 从付给供应商的金额中节省了100 万元, 假设这家公司销售了价值100万元的产品, 税前的利润是10%,那么销售100 万元的只增加了10 万元的利润, 由此可见采购的价值有多大。通过事例更有助于理解这个问题: 假设一家企业销售额为3 亿元, 利润为10%, 即3 000 万元。如果按一般企业采购原材料、设备及服务的支出超过50%来计算, 这家企业的三项支出应超过1.5 亿元, 假设这家企业更好地履行采购职责, 将采购成本减少了10%, 会使税前利润增加1500 万元。为了增加1500 万元的利润, 如果单靠销售收入来实现, 那么至少要1.5 亿的销售额。换句话说, 销售额需增加50%。当然这并不是意味着减少10%的采购成本很容易。在一重视采购职能的企业里, 这可能很困难。但在一家忽视了采购管理的企业里, 这会是一个很现实的目标。正是由于采购的这种利润杠杆效应, 在很多企业中采购供应管理已受到更多的重视。这可能会成为一个尚未开发的“利润创造源”。如何做好采购供应管理中的成本控制是十分重要和值得研究的。笔者从事采购管理工作28 年,根据自己的一些体会谈谈对采购供应中如何控制成本的看法。
1 采购部门必须和企业的其他职能部门建立密切的工作关系
依靠科研生产计划管理部门提供实际的进度计划, 才能在供应商正常的提前期内进行采购并获得最有力的最终价格。依靠技术研制部门来评价使用代替材料在成本方面的利弊, 依靠市场营销部门提供长期的市场营销计划, 制定有现实意义的物资供应计划, 依靠会计部门及时支付货款可以获得良好的折扣, 并和供应商保持良好的关系以及保持企业自身的信誉。
(1) 采购供应部门应了解单位的采购政策、申请及采购程序, 进行必要的协调和沟通工作。审核收到的物料和服务的申请采购单, 注意其完整性、描述清晰程度, 是否得到批准。建立并维持与供应商的销售人员之间的密切关系和商务联系, 参与谈判、发询价单和签订采购合同。自始自终对公开交易进行监督, 必要时就订单情况和发送等事项与供应商、申请人管理层进行信息沟通。对制定的物资库存进行监控, 保持合适的库存水平, 并对多余物资进行处理。通过日常应用对采购程序加以改进, 以实现采购的目标协调, 同时就采购政策和程序向相关部门人员提出合理化建议。
(2) 采购部门和设计生产部门之间的沟通尤为重要。在设计中选用的元器件满足用户的需要前提下, 应选用成本低的材料, 在设计中设计人员往往注重可靠性和技术性能, 而忽视材料的成本, 例如有的设计人员可以选用一般军品元器件能满足要求的情况下, 为保险却选用价格高几倍宇航级别的元器件。有的设计人员不愿意做设计更改, 使价格便宜的新产品难以使用。实用性是指一种物料、商品用户服务能够达到既定功能和用途的能力, 商品性是在达到实用性前提下追求最经济产品。有些设计人员忽略了商品上的考虑, 仅仅只是考虑实用性, 实际上这是远远不够的, 设计还应考虑经济性和商业性。金比银和铜更适应做导体, 但由于它太昂贵所以一般不用, 除了某些特殊场合, 如集成电路的芯片用金而不是用铜做导线。“最佳采购”的概念则把质量、可靠性、实用性和经济性看成是正确采购的组成部分。
有时需求申请的提前期太短, 造成采购部门没有时间进行充分的询价, 为了保证进度尽快到货, 天天电话催货不算, 还需不计成本出差, 我们就有过为一万多元的固件坐飞机提货的情况。现实中的许多所谓紧急订单实际上并不紧急, 造成的原因可能有: 一是错误的库存控制, 生产计划和预算的不足; 二是使用部门对供应部门在合适的时间内提供物料信心不足; 三是完全出于习惯。紧急订单会给供应商带来负担, 会直接或间接的体现在买方即付的价格中。紧急订单必须向有关部门进行解释, 增加的成本应有统计, 并作为绩效考核的内容。有时设计人员提出过于严格的规格限制、频繁的工程技术变化、大量的非标产品、规格不清晰准确、只愿使用的自己联系供应商等, 都给采购的成本控制带来困难。
采购部门应是采购的责任部门。如果使用者直接和供应商联系, 而采购部门又对此一无所知, 这将会产生所谓的后门销售, 即一个潜在的供应商将通过影响使用者对物资的规格方面的要求从而成为唯一的供应商。或是申请采购者可能私自给供应商一些许诺, 从而使采购部门不能以最低的最终价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和采购企业的工程技术人员和生产人员交换意见, 采购部门应负责安排会谈并对会谈的结果加以审核。
(3) 采购供应部门和市场营销部门之间应建立互为依存的紧密关系。市场营销部门可以使采购部门及时了解营销活动和销售预测, 邀请采购部门参与最终用户的会谈, 帮助采购部门更好地了解顾客的需求。便于采购部门提高采购计划的自觉性和主动性。计划部门可以根据市场情况将科研生产计划及时下达, 以利于采购部门有充足的采购时间。采购部门也可以提供市场方面的原材料、元器件采购周期、供应来源是否能买到, 其价格质量情况, 供应商的绩效, 特殊产品的市场供应情况等信息给市场营销部门, 以使其了解产品成本的构成和市场价格的预测, 为出售产品的合同洽谈提供依据。 2 集中采购对控制成本的优势与不足
2.1 集中采购的优点
(1)集中采购所购物资比较容易标准化。例如, 在网上看到一个多部门的电子公司中, 来自工程、质量保证、市场、研发等不同部门的代表组成一个产品团队, 专门解决电容器的问题, 涉及4500 种不同的电容器, 标准化和简化工作开展后, 电容器的数量减少到400种, 供应商的数量从35个减少到6个, 提前期缩短了70%, 价格则下降了10%, 也就是这样, 才导致人们对标准化和简化这两个最古老也最有效的、用于提高价值的采购产生了新的兴趣。如果不是集中采购, 标准化的管理是难以实现的。
(2)集中采购可以减少管理上的重复设置。
(3)集中采购的订单数量足以引起供应商的注意, 采购部门可以说服供应商尽快发送或给以较大折扣, 可以节省运费, 也便于与供应商打交道。
(4)集中采购有利于对采购活动进行更有效地控制。对一个部门的控制比多个部门的控制要容易得多。
(5)集中采购有利于采购的专业化分工和专业技能的发展。各部门各负其责, 研究人员和生产员工可以把更多的精力用在设计、研究和生产方面。 2.2 集中采购的不足
(1)集中采购对于紧急使用的物资采购周期难以满足使用部门的紧急需求。特别是在预研阶段, 数量、型号不确定, 会给采购带来较大的困难, 并且沟通需要时间,会在进度上难以使研究人员感到满意, 也会为极少器材的采购花费采购人员的精力, 而影响采购大宗、大额产品的质量和精力。
(2)绝大多数的订单符合帕雷托定律:全部采购的70%仅仅占采购金额的10%,由于小额订单所涉及的物料短缺而造成的损失与这些物料的本身的价值不成比例。因而确保物料的供应是首要目标。解决办法是: 对少量紧急的物料可以采取简化采购程序, 或赋予使用部门小额的采购权限,以便减少采购时间和管理费用。
3 采购的前期准备工作
3.1 需求申请单的提交
准确地描述所需物品和服务主要是设计者和使用部门的责任, 但采购部门和供应商也应起到积极的作用。采购部门应对现存的规格要求提出质疑, 并提供准确的规格型号。当所需的物品在市场上处于短缺状态时, 确定采用什么替代品, 采购部门和需求部门在采购的初级阶段进行密切的 交流有重要的意义。否则, 由于需求不准确浪费时间, 有时会因为订货错误产生严重的财务后果, 甚至导致供应中断、内部关系恶化, 丧失产品改进的机会、失去供应商的尊重和信任。如果使用计算机进行管理, 数据库( 包括归档的原材料清单) 要一致准确, 否则会带来混乱和金钱上的浪费。任何关于申请事项的描述的准确性的问题都应该向申购者或供应商进行咨询, 采购部门不能单方面想当然处理。采购人员在采购之前必须把采购申清认真地核对一遍, 采购数量应该基于预期的需求, 而且要考虑经济订货数量。需求申请单要求的到货日期应该满足必要的询价、谈判、定单、运输、收货、检验、老化的时间。如果时间不足, 将增加采购成本, 应及时地提请申请者加以注意。但要使申请者关注成本的问题, 还需在制度上和教育上落实。这里, 如果技术状态的到位, 配套清单准确无误, 可以省去技术人员提出清单及核对的许多时间, 实际上是缩短了采购周期, 并且减少了因为疏忽造成规格型号等参数上描述的错误。因此, 做好技术状态的管理对采购管理和成本控制是极为重要的。
3.2 采购订单的准备
计划部门应尽早将产品计划通知使用部门和采购部门, 以便使用部门尽早地将订货周期长的物料需求提交供应部门。供应部门还应协助使用部门预测物料需求,不仅要求需求部门在填写需求单时尽可能地采用标准化格式以及尽量少发特殊订单, 而且应督促尽早地预测需求以避免太多的紧急订单, 由于了解市场情况和价格趋势, 有时为了避免供应中断或价格上涨,供应部门会发出一些期货订单。这就要求采购部门把标准化采购项目的市场变化情况通知使用部门。采购部门和供应商早期参与会带来许多信息, 从而可以削减成本,加速产品推向市场的速度, 给企业带来更大的竞争优势。
3.3 进行市场调查, 做到货比三家
采购员对采购的物资不可能都了解质量、价格与供货情况, 这就要求对市场进行调查, 当申请的物资不曾被采购过, 就需发出询价单。标准的询价单准备好后, 送给供应商, 当不同的供应商的报价到达采购部门受理之后, 回填在报价表中, 然后由采购部门根据价格、交货进度等因素决定和哪个供应商做生意。现在网络提供了快捷的市场信息, 网络的产品价格与真正的当地价格会有一定的出入, 但可以作为重要的参考, 可在合同谈判时使供应商感觉你了解情况, 从而取得较好的价格。引起供应商竞争, 是在买方市场条件下是降低成本十分有效的方法, 对同一种采购产品最好有两家以上的供应商。
4 进行供应商的评价和选择
采购需求、市场的询价工作已经完成,这时就要有采购部门主要决定厂商的选择。供应商的选择不是只考虑价格, 还应把交货进度、质量、供应商的后期服务、客观情况进行综合考虑。如果生产研制的产品的进度会影响到企业的声誉和后期的长远发展等重要事件, 就应首选进度有保证的供应商。对于复杂的、需要技术支撑和后期服务的器材, 供应商的实力则应作为重要的选择因素。当然, 好的合作伙伴是在实际业务的交流中得出来的。供应商提供的服务可能和产品的特性一样重要, 服务可能包括设计、保存记录、运输、储存、处置、安装、培训、监察、维修、建议以及是否愿意对文档错误和误解作出满意的调整。有些采购者可能会把其他标准也作为评价供应商服务的一部分, 如供应商是否愿意在接到阶段通知时更改订单, 是否会对非常规请求做出热烈的反应等, 供应商保修单保修期限长短不一, 保修单的价值主要取决于供应商的信誉和可能性, 而保修单的技术措辞不是很重要, 许多供应商在销售价格中注明了服务费用, 而另一些供应商则自己承担服务费用或索价低于竞争对手, 或用更完美的服务打开销路。当然, 所有的选择是基于产品质量得以保证为基础的。采购管理部门应当建立供应商管理档案, 对供应商进行动态管理。
对于合同的谈判、签订合同应注意事项也不少。由于每个公司都会尽可能保护自己的利益, 而要求准备自己准备好的订单合同书。通常到底选用哪一方的合同文本, 取决于双方相对实力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度以及发出订单的策略。在这方面有许多令人困惑的地方, 采购方可能随便地在供应商派出的代表提供的订单上签字, 简单地把订单送到供应商那里, 想当然地认为订单对供应商也有约束力。这种订单对签了字的采购方有约束力, 对供应商而言, 只有在其总部的负责人确认之后, 在法律上才有约束力。有时, 邮寄或寄出采购订单后, 收到的答复不是接受函, 而是销售订单, 这种情况, 销售方不是表示接受采购条件, 而是进行还盘。要对采购订单作出确认的原因: 除了法律的原因外, 只有当采购订单被确认接受后, 采购方才能确信在要求的日期内供应商发货。如果供应商不能履行合约, 采购方会威胁取消订单或是以后可能的交易。在取得报价后, 合同谈判有时也十分重要, 对于小额订单, 一般在选取较低价格的报价后, 降价的余地不大或常常没有。但对于大额的订单, 则常常还可以取得一定的折扣。确定价格和采购条件可以招标、查看价格表、商务谈判等不同的方式进行价格确定。订单最好有书面形式, 它是在发生了纠纷后的依据, 也是以后采购登记的依据。即使订单是通过电话发出的, 也应补上书面订单。
5 采购物资的管理
控制产品库存水平, 要注意的问题也不少,如果能做到零库存又能保证供应, 当然好。但就目前我国的实际情况, 在保证供货进度的前提下,保有一定的库存是必要的。但是哪些物料, 应保有多大的库存量?应该是从历史的统计中和对产品计划的预测中及市场的订货情况等诸多因素综合进考虑的。一般的保有量应以控制在3~6个月的供应量为好, 采购周期短的物资不库存或少库存。发放的数量应是物资生产的实际数量加上一定比例的余量, 对于发放用于生产的物料也应该进行登记管理,否则容易造成成本的流失。如果有条件, 最好对采购回来的物资进行统一的管理保存。用多少领多少, 超出配套范围的, 应经过审核后说明原因后再发放。这有利于发放后物资的管理和调剂。采购与供应管理这一领域需要制定一系列标准化运作程序以便处理日常工作。一个良好的采购体系的形成, 对于采购管理是至关重要的。如果有条件建立物资采购管理软件系统, 对采购的计划管理和成本控制无疑是十分有益的。当然物资采购管理系统的建设也不是一件容易的事, 它需要对采购需求、采购计划、采购合同、审核审批、收货、检验、入库、发放、报废等各个流程进行优化、固化。更需要领导的重视和支持。因为要改变过去的习惯也不是一件容易的事, 没有领导的支持, 管理系统是不可能很好实施的。