一、施工企业项目管理中存在的问题
1、企业体制不健全，责、权、利不对称
在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量是不闻不问，然而这就成了企业的负担。
以上情况都是企业制度不健全所造成的，管理模式太落后，现阶段，国家突飞猛进的发展，各行各业也是竞争激烈，之所以企业在组织技术方面要不断改进，更新，操作水平也要有新的突破;项目管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，根据规章制度对实施过程，个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。
2、观念保守，缺乏主动性和积极性
多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后，邓小平同志提出“让一部分人先富起来”，实质上就是打破利润分配的“平均主义”，小平同志提出“科学是第一生产力”，号召“尊重知识，尊重人才”，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。
二、工程项目管理中施工成本问题分析
1、合同管理与成本控制
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
2、技术水平与成本控制
在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
3、约束激励体制与成本管理
企业缺乏成本约束激励体制，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行;同时，对成本管理较好，经济效益有所提高的企业缺乏激励体制，去调动管理者和广大职工的积极性。
4、安全、质量与成本控制
确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。
5、人、材、机的管理与成本控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费，首先要精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产开支的数量。
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实;第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本部可忽视的最终环节。 根据项目工程科学的需要，合理选用机械，充分发挥机械的效能，更合理的安排施工段落，尽量减少施工中消耗的机械台班量，通过合理施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率和完好率;同时，加强现场设备维修，保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支，避免不正当使用，造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
三、企业项目管理与成本控制应遵循的原则
1、施工项目成本控制的根据目的
在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发。制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，即最优化原则。
2、全面成本控制原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质内容;包括各部门、各单位的责任网络和班组经济还算等，应防止成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段继续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始自终置于有效控制之下。
3、目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解;目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
4、责、权、利相结合的原则
在项目施工进程中，项目经理部各部门，个班组在肩负成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有正真做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、施工阶段成本的有效控制
施工阶段是资金投入的最大阶段，是合同的具体化，加强施工控制，就是加强履约行为的管理。如果控制失衡，会使企业经营亏本，该阶段成本控制的主要工作为：
1、抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制，针对目前工程量清单投价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控;另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。
2、从管理模式上着手，建立建设监理制
追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完美职责分工及有关制度，落实责任。从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控，工程进度款的审核对监理方确定的工程量按约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的过程进度款。
3、从技术措施上展开项目成本的有效控制
在施工过程中，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项目的有效控制，技术措施是实施项目工程的必要保证，据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有利保证。
4、从经济措施上展开项目成本的控制
严格控制现场费和总部管理费，合理使用由于工程建设一般周期长。如：绿化赔偿费和其他补偿费等，对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，已达到降低造价的目的，甲供材料必须按照工序及施工进度安排材料计划，尽量降低存储成本;另外，加强甲供工序及施工进度安排材料计划，尽量降低存储成本;另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。
施工企业项目管理与成本控制是在保证满足工程质量的前提下，对项目实施的全过程所发生的费用、通过、计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽量可能的降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现赢利的目的，就是说工程要干好，企业要增效，必须要围绕降低施工成本，提高经济效益为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时;必须抓好效益，对工程中的人、机、材、费实行“预测预控分析对比”的方法进行管理的控制，使项目施工成本始终处于受控状态。