在国际项目的实施过程中，大量的工程材料和施工机械设备，往往都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购，在亚非国家尤其如此。如何能降低工程物资的采购成本，提高物资采购工作的效率，这是我们在国际工程物资采购中常常面对的问题。
通过在巴基斯坦国际工程项目的管理实践，笔者对“物资采购”的理解和认识是：在物资采购中，通过加强采购竞争力的价值增值活动来提高企业的竞争力——物资采购买的就是竞争力。
我们在物资采购中常常用到的几种工作方式如下：
购物：指的是工程上急缺的一些小的材料必须从当地市场解决，项目工作人员到各个集贸市场和商家杀价“血拼”，讨价还价的购买行为。这是到有形市场直接购物，强调购买的一次性作用。
购买：指的是通过询价从众多的供应商中有选择性地购买。在平时工作中，我们经常会货比三家，哪个供应商的报价低，就与哪个供应商订货，这种工作强调的是与提供货物的供应商的经济关系，往往是一锤子买卖。
采购：指的是与供应商合作从而提高产品质量、缩短交货期以降低供应风险的过程。工程项目中购买生产性质的材料和配件时，多是采购。这是组织之间由供应产生的工作，重点在于买的过程和成本，强调稳定供应源的供应商管理。
根据对以上几种工作方式的描述，我们发现“购物”和“购买”是个体之间因商品交换而产生的行为。在工程的物资采购中，我们的项目工作人员经常采用这两种工作方式，即与各个供应商进行“侃价”，将商品的价格压到最低。这两种工作方式的效率往往都不高，买方经常为了几块钱与商家“血拼”很长时间。对于一个采购商品种类达上万种之多的工程物资采购项目来说，这种采购的行为方式和效率显然不适合当前的工作要求，也不能提高物资采购管理水平和企业的国际市场竞争力。
国际上的一些大企业是如何进行采购管理的呢？
20世纪80年代，日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元。在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。
本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性。本田公司每辆车80％的成本都用于从外部供应商购买零部件，每年在供应商处的购买额达60亿美元。他们认为供应商的状况对本田公司的赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。
本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。首先，本田公司与供应商的关系是一种“永久关系”。一旦与某家供应商签约，就希望这种关系能够保持25年至50年。其次，本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式，转而采用一种新的方式，他们追求“如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力”的最终结果。在充分了解供应商制作零部件的成本（包括所有业务支出和利润）的基础上，本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单，然后根据这些表单定出“目标价格”发给供应商。如果有供应商收到目标价格后，对本田公司的采购人员说：“你们真是疯了”，本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去，检查供应商的生产流程，找出导致供应商价格过高的原因。本田公司不仅在采购价格方面节省不菲，并且通过同供应商的长期合作，本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。各供应商为本田公司提供了许多关于如何改进质量、更有效利用零部件的建议，本田公司对所有建议进行分析和测试，然后采纳最好的建议。
据本田公司的报告，供应商帮助、参与设计雅阁（Accord）轿车，把每辆车的生产成本降低了21.3％。显然，采购部门不再是单纯地负责购买货物，还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。
根据以上案例，我们可以看到，“采购”这种工作方式对供应和采购双方是双赢的。这种工作方式是供应链环境下的采购模式，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。即有利益关系的一系列组织之间由供应产生的协作关系—侧重买的效率。
从某种意义上说，市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争已不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。企业不仅要强化单个企业内部的资源管理，还要建立起“供应链竞争”的战略理念，协同上下游合作伙伴“一起玩儿”，通过供应链管理系统形成一个共生环境，建立起以我企业为核心、整合上下游的交易流程，在整个供应链上增效挖潜，实现企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总成本最小化。
在竞争日趋激烈的国际工程承包项目中，我们所面临的挑战是：在使供应商增加价值的同时，提升自己企业的竞争力，最终实现战略采购所带来的“增值”。使外部资源转化为具有竞争力的供应链协作关系，通过供应商增加价值的工作，来提升自己企业的竞争力。