增长预算将不同的部门整合在一起，使经理们相互合作。
公司里的每个人都希望出现赢利性的收入增长。但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点（如果真的需要什么的话）。增长预算概念的基础就是了
解公司当前为了实现短期（今年）、中期（2-5年）以及长期（5年或5年以上）收入所支出的与收入的比例。这是我在为顾客提供咨询服务的过程中总结出的想法，是通过控制、过
程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。
公司是由不同的部门组成的，包括营销部门、制造和生产部门、研发部门、销售部门等，但是这些部门常常因为不能有效地整合而无法实现收入增长。最近，一家金融服务公司的
首席执行官告诉我，他的每一位研发经理（例如，设计开发共同基金等产品的人员）和销售经理（将共同基金销售给客户或金融机构的人员）都在各自计划自己部门的成长，尽管
他们彼此之间需要相互依靠才能开发、销售产品并且实现增长，同时开发新产品的经理也需要销售渠道来帮助他销售产品给客户，但是在试图实现收入增长的时候他们却各自为政
。虽然，有时不同部门的计划会凑巧有所重合，但大部分的时候还是彼此互不相干的。
增长预算就是用来克服这一弱点的。它将这些不同的部门整合在一起，使经理们相互合作。编制增长预算要求经理们共同讨论各自部门的首要任务、企业内部用于收入增长的资源
，并且平衡任务和资源分配以获得更高的收入增长。这是一种与以往不同的方式，也是决定公司如何为实现增长提供资金支持的一种有效方式。
大多数公司都有严格的预算过程，要求通盘考虑收入、成本、利润和现金流。与增长相关的最普通的预算项目就是研发，而且，正如预算表上95%的项目一样，研发被认为是成本项
目。但是，增长要求成本不仅仅是发生在研发部门，增长资源几乎分布于预算表的各个方面。更糟的是，这些成本不在任何具体的时间段内与收入增长相联系。
例如，某软件公司投入巨额资金调查市场的变化，或者投入资源整顿销售力量，是为了使公司具有整套产品方案的销售能力，而不仅仅进行单个软件产品的销售。再让我们假设，
某消费品公司计划投资建立新物流系统和IT设施，以便能掌握成千上万的个人控股单位的情况，加快客户的存货周转和现金流动。这些都是对中长期增长有益的重要投资，但是实
现这些计划的财政资源却分布在公司各个部门的预算里。如果将这些分散的预算都集中放在增长预算中，那么公司就可以集中精力严格地使用资源，实现业务增长。增长预算是掌
握公司今后投资的简便方式。毕竟，你是在根据增长预算来投资项目，而这一项目的目的就是通过新产品或服务来增加今后的收入。
增长预算不仅为公司计划如何去寻找增长，而且帮助公司安排资金以支持这些项目。这项预算必须对公司的每一位成员保持透明，使员工们了解公司正在致力于不断寻找更高的收
入增长。
这比领导者强调什么会吸引他们的注意力要有效多了。它告诉公司里的每个人，领导者认为什么是重要的（也就是在含蓄地告诉大家什么是不重要的）。增长预算揭示了领导者将
如何为那些能够带来收入增长的项目和想法提供资金支持。
增长预算应该有质量审查，并在执行过程中对它监督，而且，应该与成本预算一样得到同等的重视，对执行情况进行回顾审查。如果你在提升销售能力上花费了100万美元，那么你
必须严格、有计划地评估这是否增加了收入和利润。