一、装饰行业的发展方向
1.装饰工程是建设工程的一个分部工程。2.重点关注一些大型企业建设项目，新建设的开发区项目。3.参与一些大型房地产项目的配套服务，如前期的样板房的设计、施工，后期高品位的家装。4.积极参与政府开发的项目，以提高企业知名度，创造社会及经济价值。在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先做为一个工程项目管理者，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制：对工期、质量、成本的控制。二管理：合同的管理与信息的管理。一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。
二、进度的控制
施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整及实施施工计划。施工进度的控制方法只要是规划、控制、协调。1.规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。2.控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。3.协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作对之间的进度关系。
三、质量的控制
做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。（一）事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。1.技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。2.物质准备：包括施工材料、施工工具的准备。3.施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。（二）事中质量控制指在施工过程进行的质量控制，施工质量控制的策略是全面控制施工过程。其具体措施是：1.工序交接有检查（抽查）。2.施工分项有方案。3.图纸会审有记录。4.设计变更有手续。5质量处理有复查。6质量文件有档案。（三）事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。1.组织调试运行。2.准备验收文件。3.组织自检和初步验收。
四、安全的控制
安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
五、成本的控制
成本控制做为一个项目管理者应具备的，是指在项目成本形成的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源、和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证工程利润目标的实现。施工项目施工期间，控制成本的措施；1.在施工过程中，准确的计算出将要施工的分项工程的工程量，以准确的做出材料采购计划。2.将工程量和材料采购计划与施工预算进行对比，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。3.以某一时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。4.定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械费用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
六、现场的管理
施工的现场是大而混乱的环境，这就需要施工队伍在施工过程中，用一项管理制度来约束，使工人在施工中有自己的行为规范。以及对材料入库、出库做好规章、规定一些现场管理的规定制度。
七、合同管理与信息管理
一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔偿，合同终止。信息的储存和利用：第一，信息管理。收集、整理、处理、存储。第二，合同签订具有法律效力，做为项目管理者要严格遵守合同中的条款。第三，交工验收阶段交工验收准备、竣工资料、竣工结算与验收管理。工程的竣工具体要求；1.工程已达到甲方竣工要求。2.竣工资料齐全。如何搞好竣工结算：1.企业领导的重视。2.编制人员具备各种工程的规范。3.商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。4.编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。5.全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。6.仔细分析，算全该算内容是关键。7.正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。第四，售后维修。具体在合同中已经体现。项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索促管。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存．竞争．求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。甲方向施工方索赔无非是以工程质量．工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！究其原因，有如下几种情况：1）索赔意识淡薄。2）心太软。3）怕搞坏关系。4）怕遭反索赔。其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到“关系＋合同”阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以索促管。以上为本人在项目管理中的一些见解。