招标流程再造是指以国家现行的招标投标相关法律法规尤其是2012年实施的《招标投标法实施条例》为依据，以规范招标操作程序为手段，加强招标流程重要节点的控制，围绕企业发展战略，实施流程再造，目的在于降低企业运营风险。
一、实施步骤
（一）建立一套完整的招标流程体系
首先从企业的最高主管部门开始，然后自上而下地逐级确定流程职责。在上下级之间建立一种“流程—职责”的关系，上下级之间明确各自的权责及流程风险控制节点，按照流程顺序顺推下去，直至作业层的作业目标得以实现，从而构成一种一环扣一环的完善的招标流程。
（二）细化风险节点控制
招标流程体系建立后，为了便于操作，在付诸实施前，要将招标流程的风险节点控制加以细化。完成合同管理，招标技术参数审核，开评标阶段，招标监督，中标通知书的发放，国债、国补、省市重点项目子流程的规范完善等环节的风险节点控制，招标流程体系才算完成。细化风险节点控制是招标流程与实际操作之间的一个重要环节，也是招标流程得以实现的基础。
（三）组织实施
流程已经确立，公司管理层、各部门工作人员根据流程对自己进行定位，按照流程规定的工作顺序，一步步完成自己的工作。而上级管理者可以放手将自己的权力交给下级成员，自己则重点抓好综合管理工作。而完成流程所规定的工作，还要靠上级管理者的协调、帮助以及创造实现目标的良好工作环境。
（四）激励、考核和评价
要相应出台严格的管理制度，建立激励、考核和评价体系，建立起完整而有效的流程，并不断调整优化流程结构，以保证流程的顺利执行。建立自我评价提升机制，分析各项操作规范的合法性、可行性，认真总结采取的措施、方法和经验，并针对具体问题出具分析报告，不断优化规范、优化流程。
二、在实施过程中应做好的几项工作
（一）做好风险控制管理的基础工作
1.建立管理协调小组。建立招标流程再造管理协调小组，小组负责人由主要领导担任，并构建制度体系，制定相关配套措施，明确实施者之间的相互分工，为项目的具体实施提供各项保障。
2.注重企业文化层面建设。大力宣传流程再造的现实意义和必要性，统一思想，统一认识。深入对标企业调研、学习，效仿榜样，取长补短。建立信息资料库，加强信息资料收集、分析和整理，准确掌握对标企业和有关竞争对手管理创新的相关信息。
3.建立流程管理信息系统。以会议方式和人与人之间的直接交流获取信息，进行管理决策，发布管理指令，了解管理效果，往往会出现管理上信息传递的失误，造成管理者和被管理者的迷失。在信息技术时代，要实现企业管理的现代化和制度化，首先要摆脱人为管理，走向信息化的企业流程管理。
4.培养复合型人才。在执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象看来，越简单越好。因此，培养项目负责人成为一专多能的复合型人才，作为一个长期目标应不断完善。
（二）建立起顺畅、科学、高效、安全的招标流程
1.对各部门按照业务流程重新进行职能划分。各部门在整个业务流程中的各个阶段，分别扮演不同的角色，既具有管理职能又具有业务职能。最终的经营成果是各部门协调配合、共同实施的结果。
2.规范招标流程信息管理。使流程内容涉及的数据流、业务流、资金流实现有机交互，实现实时动态管理、控制、预警和决策支持。
3.建立子流程。因为招标业务流程环节较多，可建立不同层次的子流程，建立子流程与招标业务流程之间的衔接，形成一个闭合循环。
4.招标流程再造。新流程包括招标准备，开标前准备阶段，开标、评标，中标公示、发放中标通知书，招标综合资料整理、存档、备案、统计等五个大环节，在总流程下根据项目类别设计中央投资项目、业务部等子流程。通过流程解决各部门间的工作接口问题，建立起相互制约的管理机制。做到职责分明，工作有序，有效提高工作效率。通过细化风险节点控制，按照级别和部门进行协商分配，将节点控制和工作目标实行高度统一，最后将细化的节点化为个人工作目标，形成一个层层支撑，环环相扣，责、权、利明确的工作目标体系，使各级、各部门以及每一个员工明确：自己在招标流程中所承担的具体任务是哪些，所担负的责任是什么，以及完成的期限等。由于节点控制的细化，确保招标流程的顺利实施，有效防范风险。
（三）建立相应的风险控制点
1.在合同管理方面。根据代理协议以及招标文件中的合同条款，分析风险控制点。在接收采购计划的同时要求招标人签订委托协议。为避免以后合同执行中的纠纷，必须在前期规避风险，对风险点加以严格控制。比如合同计价类型的选择、合同条款的设置、合同的平衡性、合同的完备性等都是应该控制好的关键节点。同时，在招标代理协议中，应附招标人需提供的项目批准、规划许可等文件，设置招标设备（材料）技术商务要求提纲、企业固定资产投资项目采购清单、招标资料交接登记表等作为合同附件，以保证招标采购工作的顺利进行，同时防止发生争议时有明确的合同条款进行追溯，降低风险。
2.在招标技术参数方面。这个环节的风险控制点尤其重要，在招标技术参数的审核阶段就要建立风险控制点。技术参数设高级技术人员审核，防止出现技术参数提交不齐或技术参数存在问题不能按原计划招标的情形。
3.在开评标阶段设置风险控制点。在此阶段按照流程设计进行规范操作，避免引起质疑和投诉。
4.在招标监督方面设置风险控制点。秉承《招标投标法》公开、公平、公正和诚实信用的原则。明确监管的监督边界，注重规范操作，避免监督凌驾于程序之上。在开标前准备阶段规定：开标前1个工作日，业务部门要协同招标人联系本次招标活动的行业监督机构；在评标结束后，项目负责人填制中标结果确认函，经招标人确认后交监督人审核；在发放中标通知书阶段规定，项目负责人在媒体上公示中标结果，投标人可以提出质疑和投诉，公示期结束、质疑和投诉解决处理后，发放中标通知书。如否决其投标，业务部主管与项目部成员应分析原因，提出解决办法。
5.在中标通知书的发放环节建立风险控制点。用特殊纸质制作中标通知书，并由专业部门对中标通知书的发放实行统一管理，业务部门登记领取后使用，以防出现仿制中标通知书与客户签订合同的情形。中标通知书必须由招标人发出，如果由代理机构发出中标通知书，必须有招标人的法律授权。在实际操作过程中，有很多项目的中标通知书由代理机构直接发出，这是不符合法律规定的。因为中标通知书是招标人对投标人的承诺，中标通知书的发出直接导致合同的成立。
6.将国债、国补、省市重点项目子流程的规范完善作为风险控制点。这些项目从立项审批、具体操作、资料报送都有特别规定，特别是中央投资项目的前期备案、发布公告、抽取评委、网站发布中标公示、资料报送的相关规定非常严格，不进行风险控制将会影响企业资格延续或提升，因此在业务流程下详细规定子流程的操作步骤很有必要。
（四）建立健全激励、考核与评价机制体系
为提高人员素质，更好完成招标流程再造项目，真正实现流程的规范操作，有效防范法律风险，要建立健全激励、考核与评价机制体系。建立健全专业技术人员知识培训体系。在目前，可结合招标师职业水平考试培训展开。因为招标师考试用的四本教材比较系统地把招标采购相关法律、操作规范等有关知识进行了严谨地梳理和编排。通过对这四本书的学习，可以提高相关从业人员的理论素养和实践操作水平。有必要制定员工培训工作计划，将培训应用于平时的工作中，这样更能提高学习培训的针对性。在实际工作中重点开展适合业务发展需要的岗位专业知识和专业技能培训，方式可以灵活多样，比如远程教育、参加培训班、从外面聘请高水平的师资团队前来培训授课等形式，有计划、有步骤地开展培训工作。建立经营业绩考核体系，制定各项绩效考核办法和奖惩制度，以此对部门及员工进行评价，根据评价结果进行奖惩。经过评价，改进、优化流程，以保证流程能够顺利执行。