作为一名采购管理系统的建设者，近年来走访过不少客户。探讨的内容往往集中在“采购管理的常见困惑是什么？”本文针对这个问题与各位读者做一些探讨，希望可以提供些参考。
本文先界定了本人所阐述的采购管理的定义和边界；然后带领各位找出采购管理的主要管理要素，再针对各管理要素“对症下药”；最后结合经验帮大家梳理一下采购管理在各企业间的主要差异。
一、什么是采购管理
1.1、定义：
通过综合管理手段，在恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采购物料、服务和设备就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”是采购的目的；“恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体目标；为了达成该目标需要从若干个维度开展管理工作，以保障目标的有效完成。
1.2、边界
采购管理工作作为企业管理工作的一个重要组成部分，它还与“计划管理”、“合同管理”、“基础数据管理”、“资金管理”及“库房管理”等管理领域发生着密切的业务信息交互。想要全面的了解并有效界分采购管理的业务范围，同样需要对相关管理范畴的内容作必要的分析和理解。（图1）
图1
1.3、采购管理的意义
采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属性，又具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项目管理的众多属性。
从采购业务本身看：采购管理的核心意义也可以按照项目管理特性，从进度（T）、质量(Q)、成本(C)三方面进行阐述：
u 降低成本（C）
u 按进度交付（T）
u 采购产品质量合格（Q）
从管理属性看：采购管理还肩负着多人协作和监督管控的重要意义。
二、采购管理到底管什么
2.1、采购管理的主要管理要素：
l 采购业务本身（工作流程）
l 本企业的业务相关人
l 外部供方企业
l 历史业务数据
2.2、采购业务本身怎么管？
采购业务本身是指采购负责人在开展采购工作时，所遵从的相对固定的工作流程。如我们常见的招标采购工作流、询价采购工作流等等。这些工作流程被企业或相关组织事先定义好，由执行人按照流程定义中的活动顺序严格执行。企业或相关组织还会在业务流程中的关键控制环节上加设人为监控点，来保证流程执行的有效性。如图2：
图2：采购的基本流程与关键管控点
这些年常听到的采购业务有如下几种：
l 招标采购： 较正式的采购流程，往往金额较大
l 议标（续标）采购： 简易版的招标采购流程
l 询价采购： 不太正式采购流程，金额不算太大
l 战略供方招标： 用招标的方式，锁定长期合作的供方伙伴
l 战略订单采购： 依据历史签订的战略合同，执行供货的活动
l 零星采购： 简易的询价采购，金额较小
l 紧急采购： 侧重时间维度，最简易的采购流程
l ……
这些不同的采购业务流程，属于采购工作的不同场景。有的场景侧重过程形式本身、有的场景侧重金额，有的场景侧重时间、有的场景侧重采购标的物（标的物指买卖合同中所指的物体或商品）。但是如果仔细了解其内容后，你会发现各种场景的本质都一样，核心都是“比质比价”的过程。（图3）
图3：核心比质比价过程
各个场景流程无外乎是在比质比价基础上，从如下几方面做差异化管理：
l管控环节上（流程正式的或金额大的流程——多审批几次）
l报价单位数量上（竞争性较强的或金额大的流程——报价单位多参与几家）
l评定环节上（竞争性较强的或金额大的流程——评审复杂些）
l流程裁减上（对于有历史合同依据的，可弱化拟定报价单位环节）
综合本章论述，对于“采购业务本身怎们管？”的问题。结论是不要被诸多变化的采购业务场景所迷惑，抓住采购业务的本质（比质比价），同时掌握管理上的差异化要点，结合采购标的物本身，灵活选择适当的采购场景，方可“以不变应万变”。
2.3、采购组织怎么管？
鉴于采购业务的场景比较多，其中复杂的业务场景涉及的采购相关工作人员也较多，成立必要的采购组织是有效完成采购工作的重要内容。这里所说的采购组织并非特指固定的组织机构（如：采购部、物资管理部），而是针对于某一次采购任务而存在的角色性组织（如：招标小组）。
这种采购组织中定义了必要的业务角色，而担任这些组织业务角色的人可能是企业内各部门的人员，他们在虚拟的采购组织中通力配合，完成特定的采购任务。由于这些人员可能来自各个部门，采购执行人对他们不一定有行政管理权，因此有效的人员协调和角色职责定义显得尤为重要。采购组织的相关人在被召集后需要准确的理解自身的工作职责。这种虚拟的采购组织的成员完全根据采购内容的特点而随需变化。（图4）
图4：采购组织成员的随需变化
采购工作因其与资金关联密切而易造成敏感，所以采购组织的成员在权限上也需要严格的控制。采购组织成员的权限主要受两方面的因素影响：
1） 业务的参与权（地区维度、项目维度）：决定能否参与
2） 角色的工作职能（业务操作权）：决定参与那些工作
很多情况是，采购组织的成员因为某个采购项目被临时授权，担任某个角色。在这次采购任务中，这名成员可以行使被指派的业务操作权；一旦采购项目结束对应的角色权限也被一并释放。这与我们习惯的固定的组织机构下，岗位职能相对稳定略有不同。
2.4、供方企业怎么管？
供应商管理是采购管理中的重要组成，它是顺利开展采购工作的有力保障。充足的供方资源能帮助采购工作引入更加充分的竞争，为采购工作的成本降低提供支撑。现在很多采购部门都在开展供应商管理工作。
供应商管理中一种重要的体现形式就是《供方名录》的管理。采购方通过对大量供方单位资料的收集，形成的供方资料库表就是《供方名录》，《供方名录》需要不断地维护才能发挥其真正的存在价值。不断新增的《供方名录》可以帮助采购方持续扩大比选的范围；滚动更新的《供方名录》才能达到优胜劣汰的目的，也能规避一定的内幕交易。
供应商管理中除了《供方名录》外的另一项内容就是供方评估的机制。为了让优秀的供方企业持续的为采购方服务，不良的供方企业不要再继续影响企业的发展。采购方需要对名录中的供方企业进行持续的、定期/不定期的评估，并共享给其他伙伴单位。评估的内容包含：供方企业的资信及实力、历史交易记录（业绩）、历史的履约情况……。这些评估的关键信息，需要采购方在业务进行的不同阶段实时记录。然后定期组织统一的评估活动，为一个阶段内合作的供方企业进行批量评估和评级，评价的结果将指导未来的采购业务工作。
2.5、历史数据怎么管？
数据积累工作在任何管理工作中，都有着举足轻重的意义。它是历史工作的经验，也是即将开展的工作的有效参考。采购管理工作在这方面也不例外。
单纯积累层次的管理：
l 历史采购业务形成的交易记录，能够完整记录历史业务工作开展的全貌，方便随时参考和监督；
l 历史采购业务中各供方企业的表现，能成为定期评估的重要参考依据；
l 历史业务形成的资料，可以形成模板供新的同类采购业务参考；
对规模数据进行深度挖掘
l 大量历史数据的积累，为统计分析提供可能
l 统计分析的结论，成为新业务开展的重要决策参考依据
三 三、采购管理在企业间的主要差异
在走访和交流的企业中采购管理的体现形式都不完全相同，其中的差异总结起来可以归纳为如下几各方面：
l 各企业对于采购业务的场景定义不同，名称上也略有差异。但流程的内核差异并不大。
l 即便对同样的采购场景，各企业在关键的管控环节认识也不太一样。但基本上的方式都是在关键点上进行人为干预（审批）。
l 各企业对于各种采购业务场景的适用条件设定也不一样。（如：有的10以上招标，有的50万才招标）
l 各企业在核心流程相近的前提下，业务中关键的报表（计划单、合同单据）也有所差异。但报表差异的部分，往往不是业务数据流转的核心。
综合全文观点，想要将采购管理工作做好，就需要清晰的界定管理的边界；认清采购管理的管理要点；再从本质上认识采购业务和差异化的管理规律。这样，你一定能在未来的采购管理工作中，看清问题的关键，轻松应对各种的采购业务场景中的问题。