伴随着中国加入WTO以及世界经济一体化时代的来临，中国的很多行业将在国内市场逐渐全面对外放开的局势下，面临全球化的挑战。建筑施工行业也将由单一化的竞争格局走向既有国内建筑行业之间、也有国内建筑行业与国外建筑行业之间的多元化的竞争格局。目前，国内许多建筑施工企业开始制定全球化战略，这些企业的国际化道路应该怎样走，则投标价格竞争优势上的选择是一个很重要的内容。但价格要以成本为基础，如何降低成本，发挥成本优势，在激烈竞争的市场上立于不败之地，这就要求我们在成本控制上狠下功夫。本文即以施工企业工程建设项目为例就加强成本控制方面做如下探讨。
一、我国目前工程项目成本控制的现状
目前，我国建筑企业的项目成本管理正处于从计划经济模式向市场经济模式过渡之中，大多数建筑施工企业的成本管理体系还远远没有完善，笔者认为存在的问题归纳起来有如下几个方面：
（一）项目制造成本预测的滞后和错位
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但目前在投标报价阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测值直接计算项目投标价格，因此在自己报价过程中到底要花多少钱才能完成这个项目缺乏总体的把握。所以某个项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算，这就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。
（二）缺乏对市场价格的分析和经营资料的积累
使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算报价，报价人员均感到省时省力，但报价所需计算的各种取费系数是否需要调整并不是报价人员所关心的，最后都要在总报价的基础上进行让利，至于让利的多少就是领导的决策，与报价人员无关。但随着竞争加剧和项目成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标时，就要求投标人根据本企业所掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价，也只有这样的报价才具有市场竞争力。
（三）成本管理工作中经济与技术分析严重脱节
长期以来，投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上是3台压路机还是用5台压路机，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的报价根本不需要考虑施工方案。施工中是使用强制式拌和机还是小型拌合机甚至是人工拌合，都不会对报价产生任何影响。由于在获得项目的过程中，并不考虑施工方案，所以在项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使得项目成本管理失去了技术的支撑，致使成本管理工作中经济与技术分析严重脱节。
（四）缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促使施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不利于今后的成本管理工作，会给成本管理工作带来不可估量的损失。
（五）成本控制的局限性
目前我国建筑施工企业在成本控制方面的局限性主要表现在以下几个方面：
1.控制对象与决策对象不配比
在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
2.控制范围狭窄
成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
3.控制手段落后
由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。
随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，只依靠上述几种方法是远远不够的。例如：企业必须在承接工程项目之前，采取风险预测技术，对承接工程项目的可行性进行风险评估，力争将工程项目的风险降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技术方案时，企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。
4.责任部门范围太窄
工程项目在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。
5.时间跨度的局限性
目前，施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。然而，工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本，它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、对项目进行评估咨询所开支的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用、以及项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用。因此，施工企业成本控制的时间跨度范围不应当仅仅局限于工程项目的施工生产阶段的成本控制，而应当包括“投标报价——材料采购——施工生产——竣工验收——质量保证——道路维护”等整个工程项目生命周期。
6.未建立灵活的成本控制体系
目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。
二、成本管理观念的更新与成本控制的新思路
（一）将成本控制理念作为企业文化的一部分来加强建设
产生于20世纪80年代的企业文化，是现代化大生产和现代市场经济发展的必然结果，在科学技术进步、企业经营多元化、国际化的大环境下出现的企业管理中新的元素。广义的企业文化是指企业在生产和经营活动中创造的物质文化和精神文化的总和。而精神文化即狭义的企业文化，是指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念，行为准则和道德规范的总和。在这里要倡导的是：将产品成本控制的价值观念作为企业文化的一部分去宣传、教育、灌输、形成共识，从而也便于职工自觉地按照企业的整体战略目标来调整和规范自己的行为，使个体的每一个细节都服从企业的整体战略目标——时时刻刻注重成本控制；使企业管理层和员工群众有意识地去研究、设计、培育；这样以来，开发一切积极因素，从感性的认识上升到理性的认识，从实践中提炼出控制成本的理论、再把理论运用到实践，在企业中形成成本控制的良好氛围。
成本控制的这种企业文化一旦形成体系，要达到比较充实和完善，就需要在企业广大员工中大力宣传教育，积极灌输、大造舆论，强化每一个员工对成本控制这种观念的认识，在心灵深处牢牢扎根。在纠正施工企业对成本控制认识上的误区，必须加大宣传力度，统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到，工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。所以在工作中既要注重分工，同时又要注意各部门的配合和协调，这样才可能降低成本，让大家意识到“降低成本，人人有责”。
将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
（二）物流理论在项目成本控制中的应用
物流理论，是一门研究物料流、人员流、信息流和能量流的计划、调整和控制的系统性学科。最早是研究“货物配送”的学科，随时代的发展，其内涵及研究对象也不断拓展。从单纯的“货物配送”延伸到集“物资流、资金流、信息流”为一体的全方位管理。项目在施工过程中，需要消耗大量的水泥、砂、石、钢筋等材料，这些材料价格如何波动、是分批购进还是一次性购进使项目资金处于最优动作，以及在使用过程中除去正常损耗能否保证全部用于工程并做到库存为零，使项目成本降低等都需要进行决策，而物流理论可为决策者们在项目资金运作、材料采购等方面提供了理论支持，为项目在成本控制方面起到积极的指导作用。
比如：运用库存理论确定现场大宗材料的经济库存量。
施工中经常会碰到大宗材料的采购，这些材料是分批购进还是一次购进以及分批购进时，每次购进多少量均涉及到项目资金动作、成本控制、库存能力、生产的连续性。因为一次购进虽订货成本和运输成本花费少，但库存成本高，资金压力大。分批购进虽库存成本少，资金压力小，但订货成本和运输成本花费多，同时不合理的购进批量还难以保证生产的连续性。如何使以上纷扰复杂的矛盾能趋于平衡，保证项目资金合理运用、生产得以顺利进行、成本减至最低，运用库存理论便可化难为易、化繁为简。
总之，物流理论在项目成本控制中起着很重要的作用，学习和运用物流理论的内涵，并充分运用到施工企业的项目中，用“知本”控制成本，为项目的成本控制决策提供科学的依据，必然产生显著的经济效益。
（三）成本的系统管理观念
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视了成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
另一方面，在市场经济条件下，企业管理的重心应当由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
三、施工项目成本控制的原则
（一）开源与节流相结合的原则
降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。力争做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以提高项目成本的降低水平。
开源节流应与成本的节约原则紧密地结合在一起，提倡节约型生产，严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；优化施工方案，节约人、财、物的消耗；是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最基本方法和渠道。
（二）全面控制原则
1.项目成本的全员控制
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，工程施工项目成本控制的高低需要大家关心、需要项目所有建设者群策群力，项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。
2.项目成本的全过程控制
施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，到竣工交付使用、直至质量保证期的结束，每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是：成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则
动态控制原则对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的实时控制。由于施工准备阶段的成本控制，是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在土建、结构物、桥梁、预制件的生产等主要施工阶段上，是十分重要的。
（四）责、权、利相结合的原则
在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，形成整个项目的成本控制责任网络；各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。
严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则，这样，成本控制才能真正发挥及时有效的作用。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。
四、施工项目成本控制的实施策略
工程项目的建设以及成本控制作为一个系统工程，牵扯到工程施工的方方面面，我们可以将工程项目划分为以下几个阶段进行成本控制：
（一）投标阶段的费用控制
企业在进行投标时，应针对投标的目的及期望值，投标费用的开支应有计划，不能因投标很重要就对投标费用无计划的开销，造成人力，财力的无形浪费。因此，对投标费用的控制应做好如下几项工作：
1.适当控制投标办公费用
投标办公费用主要包括投标资料的编制、打印、复印等日常办公费用。这方面，主要应注意投标资料要尽量在经营部门自有计算机上编制，而且尽量减少在编制过程中的打印、复印，要尽可能少的到公开的打印复印门市办理，因为这样不仅会加大投标费用开支标准，而且很可能造成投标机密的泄漏，给本企业投标造成不应有的损失。
2.制定投标活动费用的开支标准
主要是制定投标人员出差食、宿、行、招待等开支标准。制定开支标准的原则，即要满足投标活动正常展开，又要厉行节约，使每一分开支发挥作用，取得效用，根据近年来投标活动情况，进一步参照差旅费报销标准，由企业制定具体的人员住宿，车船飞机乘坐、出差伙食补助以及投标过程中招待等项开支标准，而且可以对部分费用实行人员包干。
3.尽可能利用网络、电信等高科技信息手段。
企业要不断进步，就必须不断运用现代高科技手段，投标也是如此。如对有些投标项目的了解跟踪等，要尽可能利用网上信息，进行网络查询，或电话联络等。这样可节约不少的差旅、住宿等费用。
4.对投标过程中的金融、公正等各项费用的管理。
投标过程中，业主经常要求企业办理各类银行保函，要求公正部门对投标人、委托人、授权人或投标人资料等进行公正。这方面，企业可根据所在地开户银行和公正部门客观条件，尽量与银行签署银企合作协议。在国家及银行规定范围内尽可能降低银行手续费用，与公正部门签订合作协议，降低公证费用开支。
（二）工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段是产生成本的关键阶段，特别是低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润，由此可见，工程项目在实施过程中，巧妙运用合同中的有利条款进行有效的变更和索赔显得尤为必要，同时也是开源节流原则的重要体现。
合理利用优势单价就是一种开源节流的措施。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加优势单价的工程数量，从而获取更大的利润。在中标单价中，基础砌筑主要有两个单价，一个浆砌块石，一个是片石混凝土。浆砌块石材料单价低（以山区为例，块石来源丰富），属于劳动密集型项目，消耗人工数量很大，施工进度比较慢。业主和设计单位基于造价的考虑，采用浆砌块石基础的工程量很大。施工企业基于有利于中标的考虑，浆砌块石的投标单价比较低，基本是保本单价。片石混凝土造价高，业主和设计单位仅在重点部位采用，工程量比较少，投标单价比较高，利润空间也很大。
合理利用优势单价，特别要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，尽可能增加优势单价项目工程数量，以利于增加赢利。
工程施工中实现设计意图可以有多种方式，常常是多选一的问题。比如基础工程，既可以采用浆砌块石工艺，也可以采取浆砌片石，甚至可以采取干砌块石，当然还可以采取片石混凝土浇筑、混凝土浇筑、钢筋混凝土浇筑等，这些方案各有优缺点，有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。但无论采取哪种方案，同样都可以达到设计要求的基础强度。
施工过程中，由于某些因素要进行赶工期，并要求当成政治任务来完成。按照原来的设计以及施工进度，在要求的工期内完成路基成型可能性不大，这就要求必须进行设计修改，特别是基础施工。项目充分利用这个有利的时机，通过详细的方案论证提出：因工作面狭小，浆砌块石施工机械化程度低，消耗人工巨大，块石运输存在很大的困难（需通过这条唯一的公路进行运输），施工进度缓慢，无法在工期内完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中搅拌，混凝土运输车运输，机械化程度较高，浇筑同样数量的基础施工速度比浆砌块石快一倍，基本可保证在工期内完成任务。建议业主单位和设计单位采用片石混凝土浇筑方案。业主经过慎重考虑，最终同意了将大部分浆砌基础修改为片石混凝土基础的变更方案。这个基础施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相应减少了同数量的浆砌块石，施工单位却增加了七十多万的利润。
（三）工程竣工验收阶段的成本控制
1.精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。
从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长；机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费），采取“快刀乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
2.重视竣工验收工作；顺利交付使用。
在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料 （包括竣工图，送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
3.及时办理工程结算
一般来说：工程结算造价是按原施工图预算呈增减态势，但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。
4.质保期内的成本费用控制
在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 （包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
（四）其他方面的成本控制
1.重视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（例如：返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（例如：保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。
长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
2.合理的对“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，势必造成工程成本的额外增加。
3.做好对外分包、外加工、外采购的成本管理与控制。
加强对外分包、外加工、外采购的企业相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行考核，并选择多家进行比较。在保证工期、质量的前提下，选用价格较低的合作者。要认真进行分包合同的谈判和签订。要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。将总承包合同的内容和制约条件的相关之处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要分解纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。要落实审批制度，并规定分包签订的审批流程和审批权限，要设置对口部门和领导把关。同时对分包工程、外加工、外采购实行施工预算用量与市场比价的控制，使其实物量在施工预算用量范围内、价格在市场较低范围内。要坚持实事求是，严格进行对外分包、外加工和外采购的结算及审批。做到做多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“跑冒”和“人情”结算现象。要把好付款关，对于外分包、外加工、外采购的付款，既要按合同办，又要与总承包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并对分包的各种形式的让利仔细清算。要对分包的合同额、结算额、支付款情况等建立台账，纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对外分包、外加工、外采购从合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行全方位检查，做到一笔不漏，从而达到对分包成本的动态管理和有效控制。
4.施工现场的安全成本管理及控制
百年大计，质量第一，为了保证工程质量，安全生产就应摆在突出的位置。安全生产，责任重于泰山，安全管理是施工企业最难的管理，也是第一位管理。忽视和漠视安全生产将会给国家和人民带来意想不到的灾难，同时也会造成社会总成本的剧增，随之而来的是生产成本的飚升。2005年，全国煤矿行业屡次出现的安全生产事故无不证明了这一点。因此，对于工程项目而言，它的安全生产管理和安全成本的控制应得到高度的重视。
现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，为工程项目的顺利施工起到保驾护航的作用，避免不必要的停工损失，甚至避免了项目责任事故进行的额外开支。在施工现场应遵守各种机械设备、电器设备等的具体操作规程，注重从制度建立上抓安全建设，经常检查消防设备以及工地食堂的卫生检查和管理，一切要从源头上抓起，落实到个人，责任具体到个人。除了注重从制度上建立和完善、 操作规则的遵守之外，项目对安全生产也必须有一定的资金投入，购进相关的安全生产设备设施等，这是必不可少的，是进行安全生产的基础。
另外，工程项目的安全成本控制还应当具有前瞻性和预见性，应当灵活而有效的处理发生的责任故障。用最小的付出处理好出现的弊端，为工程项目的安全成本控制减少开支。比如，在工程项目的施工现场，出现由于交通事故造成的人员受伤或死亡的时候，项目负责安全文明施工的领导就应当预见到处理这种事件非常棘手，事故的成本开支会随处理效果的好坏或大或小，积极主动的进行处理，避免由于推委责任，拖延处理时机，造成后期处理的各种连带麻烦，甚至出现阻工、打官司的事件。一旦打起官司，这是对工程项目来说是一种无端的损耗，势必造成工程成本的无限上扬，所以处理事故应及时、积极、果断、明确，在掌握原则的基础上给以适当的补偿，会带来更大的成本节约，这就是处理事故的灵活和有效性。
总之，对于预见或发生的事故，控制和处理得是否得当，直接影响到工程成本的增减变化。工程项目的安全成本控制作为工程项目三大控制之一，是整个工程项目成本控制的重要组成部分，是必要的补充和完善。
五、结束语
一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、勘察单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制，不但包括成本核算对象的控制，甚至包括与地方的关系处理，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。