财务包括所有给项目带来费用的收支活动，如做预算、收支计划的活动和财务资源控制。财务包括为实现项目成功所需的成本管理(符合预算的支出)、筹集资金(资金流向组织内部)和经费的内部流动(资金在组织内部流动)。
这个能力要素为使个人能够确保项目在任何时候都有充足的财务资源，能够满足项目的财务预算需求，并且能够监控、汇报项目的财务状况以对项目的财务资源进行有效的管理。
首先，个人需要对项目执行中必要的成本做估算，即编制预算。个人还会涉及一些需要项目筹集资金或者经费内部流动的活动。因此个人必须要搞清楚预算计划和项目的实际花销，并找出它们与工作进展，实现项目目标之间的关联性。
此外，需要在项目组织的内部建立成本管理体系。成本管理体系用于监控财务状况并提高关于财务和绩效问题的预测水平，以助于个人能相应地做出合适的决策。
个人需要搞清楚哪些资金是合同规定的，哪些是期望的。这样，个人可以根据绩效指标来预测项目未来绩效水平，而且一且有资金漏洞的迹象能够及时汇报项目组织，并建议合适的缓解或解决方案。
“资金”这个词主要用于描述项目内部资金流动的情况；而“财务”这个词主要用于描述组织为了项目顺利实施而从组织外部获得资金，如借贷、 合资等。
对每个项目来说，对项目的收支和现金流进行管理是非常重要的。项目现金的流入和流出都要经常被计算和评估，这样有助于项目组织采取合适的措施来确保项目有充足的经费。财务系统的建立需要与长期性组织(企业层级)的财务部门或者其他的相关部门合作。
▶ 关键能力指标
1.估算项目成本
个人要估算(或者如果可能要计算)实施该项目所需的费用。直接成本，比如劳动时间、原材料、投资、持续运营成本、差旅费、培训费等费用和间接成本，再比如管理费用或特许经营执照费用，甚至是机会成本，都应该进行识别以便把它们估算在内。
为了把估算的成本加以分类，在进行成本估算时应充分利用成本分解结构(尽可能来源于工作分解结构)或者其他适当的方法。成本估算往往是根据相关领城专家的经验、历史数据、集体预测、自下而上或者其他特定领域的技术为基础，采取自上而下的方法进行。
整个项目或者单个成本类别的成本控制目标可以被制定为“自上而下”或“自下而上”。在做预算时，个人也需要了解一些规范的成本核算标准，这或许可以使预算做得更加精确(如工程工业成本计算标准)。此外，根据具体的行业及市场上在售的商品和服务的性质，个人需要会应用合适的成本估算方法。
怎么做？
建立成本结构，以及区分成本类别
选择合适的成本估算方法(例如，直接计算)
通过参照一些相关标准和内部准则设置成本目标
2.建立项目预算
编制预算与成本估算密切相关。基于成本估算，个人在成本分解结构的基础上编制预算。项目预算与工作分解结构有较强的相关性，有助于确定何时及何处会扩大成本。个人应制定一份带有时间表的经费开支概览。通过把现金的流入与流出都考虑在内，能在之前的阶段对现金流进行预测。
为了确认成本能否有组织的财务部门作为保障，成本应该和时间联系在一起， 如果不能， 要确保做出适当的调整。项目预算还应包括应急储备资金以应对资金的不确定性、风险、索赔和成本超支。
怎么做？
建立预算计划
基于相关成本条目起草预算方案
计划应急预算
评估对于时间是成本的预算并且做相应调整
编制最终预算
3.保障项目资金
个人要确认资金在任何时间都是充足的，能支撑当前的成本及开销。个人必须遵循组织审批程序来获得财务支持。关于资金的问题可能受到政治环境的影响。在这种情况下，个人可能需要把项目问题提升到给潜在的内外部发起人层面解决。尽管融资部分属于项目发起人的责任，但是往往需要项目经理来确定财务结构。
怎么做？
为项目制定财务战略
对资金来源进行分类
处理组织审批程序
为了获得资金可以和潜在的赞助商合作、保持密切联系及谈判
4.为项目开发、 建立和维护财务管理和报告系统
必须建立财务管理和报告系统，因为这样财务状况的概况，以及项目的进展状态可以随时查看到。财务管理系统需要连接项目成本结构、组织成本结构和工作时间安排。它不仅包含流程，还包括角色及其责任(如付款授权)。财务报表是管理系统的可视化输出。
个人需要设立绩效管理指标，以检测成本与进度(例如，完工尚需发生的成本和挣值)之间的关系。这些指标的基础包括成本结构和项目结构的映射。在大多数组织中，项目财务管理与组织的会计和控制过程紧密联系在一起。 如果合适的话，可能必须采取强制性措施和手段，但是也要适应项目的具体需要。如果不合适的话，就需要建立并应用一个特定的项目财务管理系统。
怎么做？
定义财务管理的流程和治理
设立项目财务绩效指标
连接项目成本结构与组织成本结构(如汇总工作包)
根据项目组织和治理发表适当的报告
5.监控项目财务状况以识别和纠正与项目计划的偏差
财务控制的目标是找出与计划的偏差以便及时做出反应。个人需要监控计划成本与实际成本、负债和项目预期成本及现金流。在分析偏差及其产生的可能原因之后，个人需要采取必要的措施。
计划成本来源于最新的项目计划(随着变化而更新的最新核定的项目预算)。实际成本来源于项目团队监测的实际值。
然而，实际的数字往往是由组织会计部门或人员提供的。它们的支出包含所有计划的成本细目，如劳动时间、差旅费或票据、一些包含在采购协议中并没有显示在成本核算中的其他负债(如原材料运输、咨询费用等)。
负债通常要包含在成本控制中。负债指的是尚未支付的采购订单的费用。当把成本与项目进度联系在一起时通过 对比实际成本与计则成本能够提供一些有价 值的信息。个人可以使用财务绩效指标来监测计划成本、实际成本、实际已完成工作和项目进度之间的关系(比如挣值指标: SPI、CPI等)。
因此，个人通过控制财务资源来分析当前项目绩效，并管理未用尽款项或超支款项。最后，个人使用绩效指标来对未来项目绩效做出预测。如果预测出成本超支，个人需要根据项目组织和治理报告建议合适的减轻方案。
怎么做？
编制和评价成本报表
分析和说明财务状况
使用财务指标检测和控制项目。
生成基于财务指标的项目绩效预测
根据项目的组织和治理为一些不能被项目预算突发事件处理的成本超支预测超支成本并建议减轻方案