管理上有一句名言：管理是一种实践，其本质不在于“知道”而在于“执行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就！
以下是某个具体项目实际施工现场的情况，存在的具体问题与大家分享：
1、现场材料仓只管物料，不管记账：
施工队在材料仓领料时，基本都是整箱整箱的拿线材，应该拿什么型号的？拿走多少？没有人管理。
为何入库时没有建立流水卡，入、出都应该登记数量的。入库时，根据签收单入库；出时要凭项目经理的用料需求按需出库。入库和出库操作如果不能当天在系统登记，最起码要一周一登记。不然项目经理如何知道本周物料消耗量与计划是否匹配，是否知道库存还能施工几天，什么时候该补货下采购申请？本周进度是否与周计划匹配，差异在哪里，是施工材料原因、施工工人原因、施工工艺原因、施工配合原因，等等问题通过用料情况可进行分析，尽可能当周的问题当周解决。
2、现场材料仓的余料管理混乱：
施工没有用完的线材，是有回收，但是各种型号的堆在一起，究竟各种型号有多少？能否满足下一个施工内容的需求？没有人知道。为何退回时，没有装回原包装，或者打卷捆好，登记退回数量。如果凡是施工，都整箱拿，肯定会出现后续材料不足，因为设计用量不是一个房间一箱或几箱给出的，而是根据图纸路径长度+预计损耗+两端预留量计算得出的长度，一箱305米，剩下几米不能用正常，但是如果是剩几十米就必须要考虑能用在什么地方了，用的短线的地方，要优先考虑消耗退回的余料，这样才能起到节约用线的作用，不然到最后肯定线材不足，导致补签证去采购，使原本微薄的利润进一步被侵蚀。
3、施工现场工作界面问题：
一般智能化项目所用管槽线均应由智能化承包单位施工，而该项目比较特殊，装修公司负责管的施工，我方负责线的施工，现场情况是，各管施工到距离目标点位还有1米左右，我方就开始穿线，从出口处预留了1.3米左右。这样做，需要知道，为什么管没有施工到位？穿完线再施工管时，如何施工管，线被弄断怎么办，这部分线装修公司施工，还是我方施工？如果我方施工，本来一起穿线，剩下的一米最多一分钟穿完，如果接管后再由我方穿，则要重新准备工具、安排人手、到达现场、穿线、测量、贴标签等等，起码需要两三个小时完成。一个房间，三个人穿线本来三天完工，结果无端的又要多投入半天。这个属于装修和弱电工作界面和工作顺序问题。我方项目经理是否在首次施工时，就与装修方、监理方、总包、业主在此工作界面达成一致呢？因为这不仅是一层楼一个房间的问题，而是45层楼上百个房间的问题。
4、施工现场用料问题：
此次某房间检查工程情况时，我方居然有一项物料电话线未到，本来一个管可以几根线一起穿，现在只能先穿其他的，电话线等到了还要再穿一次。再穿一次的时间比穿空管的时间肯定会长一些，时间可能翻倍。这纯粹属于我方管理问题，为何需要同步施工的材料，没有同步到位。项目经理在施工前一周有无确认物料到位情况，如果不到位，是否采取措施加急采购？
5、项目经理周计划制定与执行：
项目经理在交付阶段的工作目的是什么，其实本质上及两点：1、施工图有没有施工完，最后变成竣工图；2、预算清单的物料有没有施工完； 抓住这两点，项目就算按需求交付完成。因此施工图和物料是我方与施工队沟通的依据，跟相关方沟通的依据。因此项目经理制作施工进度计划的内容，就是一张一张的图纸编号+施工面。生成周计划的时候，直接根据图纸编号+施工面生成，再选择需要施工的物料及计划用量。要让系统帮你管起周计划，根据系统用料需求进行领用，根据现场实际出库量在系统完成出库登记，然后登记各项施工内容的完成状态。让系统帮项目经理记录哪些施工图的哪些施工面施工完成，哪些施工面还未开工，哪些施工面还在执行中没有完工。到月底，系统帮你得出当月完工进度。项目每周的工作，必须当周完成，避免当周的问题影响到当月的进度。
只有我们不断的发现问题，去反思，改正，企业才能进步，管理才能提升。